對企業(yè)員工激勵問題的研究與探討

1、對企業(yè)員工激勵問題的研究與探討張燦，王艦(河北經(jīng)貿(mào)大學，河北石家莊050061)專題援討[摘要]分析和研究企業(yè)員工的激勵問題，對于提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率和競爭能力非常重要。本文闡述了企業(yè)員工激勵的基本問題爭原則，進而針對不同層面的企業(yè)員工提出了相應的激勵的內(nèi)容?！娟P鍵詞】企業(yè)員工；激勵；管理[中圖分類號]F27292[文獻標識碼】A[文章編號】1003—3890(2003)07一0041一02面對知識經(jīng)濟全球化，在激烈競爭的今天，各企業(yè)立于

2、不敗之地的重要因素之一是員工的激勵。國外有人做過這樣的調(diào)查：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20％～30％的能力用于工作就足以保住飯碗。但如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力可發(fā)揮到80％～90％，這之間的差額用于勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這須靠有效的激勵。因此分析和研究企業(yè)員工激勵問題越來越突顯重要。一、激勵的基本問題隨著經(jīng)濟與社會的發(fā)展，在企業(yè)中人力資源的作用越來越明顯，人的主觀能動性越來越重要，僅靠外在強制來管理勞動顯然不行，必

3、須善于把員工納入企業(yè)整體之中，使其具有工作的自覺性與主動性，于是激勵工作也越來越顯出了其特殊的作用，越來越受到重視?，F(xiàn)代企業(yè)管理中。激勵與制度并列，成為管理工作的兩條腿，沒有制度約束的激勵，是無秩序的激勵，沒有激勵配合的制度，是沒有活力的制度，二者缺一不可。通過激勵可以使員工理解和接受企業(yè)目標，認同和追求企業(yè)目標，使企業(yè)目標成為員工的信念，從而轉化為動機，推動員工為此而努力；通過激勵可以吸引人才，提高企業(yè)的凝聚力；通過激勵可以協(xié)調(diào)企業(yè)員

4、工目標與企業(yè)目標的不一致性，以達到“企興我榮，企衰我恥”的共同意識。二、激勵的基本原則所有激勵理論都是一般而言的，而每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、期望目標等個體變量各不相同。因而領導者根據(jù)激勵理論處理激勵實務時，必須講究原則、方法和技巧，對不同層次的員工采取不同的激勵措施。(一)企業(yè)目標與個人目標相結合原則在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)，目標設置必須體現(xiàn)組織目標的要求，否則激勵將偏離實現(xiàn)企業(yè)目標的方向。目標設置還必須能

5、滿足職工個人的需要，否則無法提高職工的目標效價，達不到滿意的激勵程度。只有將企業(yè)目標與個人目標結合好，使企業(yè)目標包含較多的個人目標，使個人目標的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)企業(yè)目標所做的努力，這樣才會收到良好的激勵效果。(二)外激勵與內(nèi)激勵相結合的原則根據(jù)“雙因素理論”，在激勵中可區(qū)分為兩種因素——保健因素和激勵因素。凡滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，但不會產(chǎn)生滿意。這類因素如工資、獎金、福利、人際關系，均屬于

6、創(chuàng)造工作環(huán)境方面，也叫做外在激勵；滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要，最具有激發(fā)力量，可以產(chǎn)生滿意，從而使職工更積極的工作，這些因素屬于內(nèi)在激勵因素，它能使員工從工作中獲得很大的滿足感，或在工作中充滿了樂趣、挑戰(zhàn)性，或在工作中取得成就，發(fā)揮了個人潛力，實現(xiàn)個人價值時所出現(xiàn)的成就感、自我實現(xiàn)感。這一切所產(chǎn)生的動力遠比外激勵要深刻和持久。因此，領導者應善于將外激勵和內(nèi)激勵相結合，而以內(nèi)激勵為主，力求收到事半功倍的效果。(三)正激勵與負激勵相結合的原

7、則根據(jù)強化理論，可把激勵劃分為正激勵和負激勵。所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵，使得這種行為更多的出現(xiàn)，職員積極性更高；所謂負激勵就是對職工的違背組織目標非期望行為進行懲罰，防止這種行為不再發(fā)生，使犯錯誤的職工棄惡從善，積極性向正確方向轉移。顯然正激勵與負激勵都是必要而有效的。不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。通過樹立正面的榜樣和反面的典型、扶正祛邪，形成一種好的風氣，使整個群體和組織的行為更積極、更富有

8、生氣。但鑒于負激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，應該慎用。因此，領導者在激勵時應該把正激勵與負激勵巧妙地結合起來，而堅持以正激勵為主，負激勵為輔?！咀髡吆喗閉張燦(1976一)，女，河北經(jīng)貿(mào)大學工商管理學院教師；王艦(1974一)，女，河北經(jīng)貿(mào)大學人事處。2003／7鯉鯔41萬方數(shù)據(jù)蘭、激勵內(nèi)容由于激勵的客體處于不同的層面，激勵理論的具體運用也不同。對普通員工而言，企業(yè)應確切把握他們的真實需要，采用有針對性的激勵資源；

9、對于經(jīng)營者來說，企業(yè)應將更多的精力花費在如何為他們提供鍛煉和成長的機會上，同時也要引入外部的競爭壓力。各種激勵資源的分配與經(jīng)營效益掛鉤，起到最大的激勵效果。(一)面向普通員工的激勵內(nèi)容企業(yè)的普通員工一般是第一線的生產(chǎn)者。一般地說，他們以安全需要為主，往往把工資和獎金的價值看得很重，對社會和自我成就需要看得較低。選擇工種及專業(yè)崗位的需要，物質保障的需要成為了他們的主導需要。1金錢。員工除了工資以外，有各種名目繁多的補充獎。例如“鼓勵獎”、

10、“獎金”、“建設獎”、“計件工作計劃”等等，他們都是用來作為對改善工作績效的一種激勵，尤其在我們國家目前這種經(jīng)濟欠發(fā)達，人們生活水平不高的情況下，尤為重要。2認可與贊賞。認可與贊賞有時可以成為比金錢更具激勵作用的激勵資源。用這種方式可采用多種形式。如：授予本月最佳工作者稱號，頒發(fā)證書、獎狀、獎品、照片上光榮榜。新人、新事、五好青年、模范家屬、技術能手、愛廠標兵。進行宣傳報道，成為“廠內(nèi)新聞”人物，起到形象激勵、榮譽鼓勵的作用。3情感激勵

11、。在現(xiàn)代企業(yè)里，一個好領導就是要通過人與人的關系以及自己的模范行為影響員工的積極性，并通過對員工無微不至的關懷，使員工感受到企業(yè)的溫暖，從而增強員工主人翁的責任感。比如，如果小企業(yè)領導能在員工生日的時候，親自安排為他慶祝。常常能使員工感到家的溫暖，并對領導充滿感激之情，從而更盡心極力地為企業(yè)工作。4員工持股計劃。國外實踐證明，一旦員工變成所有者，他們就會以主人翁的精神投入工作。在我們社會主義國家，雖然員工是企業(yè)的主人，但是在管理機制上，

12、可以采用這種方式和充分發(fā)揮工會組織的積極參與管理制度配套實施。5提供個人發(fā)展和晉升機會，使員工享有一定自由，幫助員工設計個人職業(yè)生涯規(guī)劃。這一方式幾乎對所有員工都有吸引力。例如，對工作優(yōu)異者提供帶薪進修，參加研討班，學習新技術；對那些能夠勝任管理工作，并且愿意做管理工作的員工，提拔到管理崗位上去；專業(yè)人員可以評定職稱等級，確定各等級的稱號，工資待遇和權利等等，對能有效地完成工作的員工，允許他們選擇工作時間、地點和方式。42鯉鯔2003／

13、7(二)面向經(jīng)營管理人員的激勵內(nèi)容企業(yè)中經(jīng)營管理人員的需要與普通員工的需要相比。傾向于更高層次。他們對成就和權力的追求更加迫切。更多地是實現(xiàn)自己的理想抱負。一份對美國貝爾系統(tǒng)管理人員二十多年的跟蹤研究表明，處于不同管理層次的人員，在成就需要、友誼需要、權力需要方面的強度是不同的，一般來說，成就需要和權力需要隨著經(jīng)營管理層次的升高而增強，友誼需要則相反；另一方面，經(jīng)濟需要對他們來說，仍然是激勵因素，關鍵是經(jīng)濟報酬的結構問題，即把企業(yè)對他們

14、的激勵資源與企業(yè)的績效掛鉤。1設計合理的報酬結構。經(jīng)營管理人員的報酬結構設計得合理，能夠起到企業(yè)的長期目標和短期目標相協(xié)調(diào)，經(jīng)營管理層人員穩(wěn)定，企業(yè)始終保持旺盛的發(fā)展?jié)摿Φ确e極作用。具體可采用以下幾種形式：工資、獎金、在職消費、股票購買權、股票增值權、績效股、股票期權等，每一種報酬形式都有一定的激勵作用。獎金如果與經(jīng)營者的當年經(jīng)營業(yè)績掛鉤，具有刺激作用，但是容易引發(fā)經(jīng)營管理者的短期行為，也難以全面反映他們的真實貢獻。從長期來看，股票和期

15、權最能反映經(jīng)營管理者業(yè)績，也最具有刺激作用，但是也有較大風險。所以最優(yōu)的報酬設計是由董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標的不同，有機結合經(jīng)營管理者的業(yè)績設置。2引入競爭機制。在市場經(jīng)濟中，有效地引入競爭機制能對經(jīng)營管理者起到強大的激勵作用。正如海爾集團的“海豚”式管理，崗位輪流，管理人員能上能下，動態(tài)管理。落后者在競爭中被淘汰。這就意味著經(jīng)營者的既得利益將被剝奪，經(jīng)營者的個人價值大幅度降低。為了保住既得利益和促進事業(yè)終身化，他們不得不努力工作。[參考

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