采購(gòu)方與供應(yīng)商合作關(guān)系研究

1、FINANCEMANAGEMENT財(cái)務(wù)與管理綜合2010年第3期（中）采購(gòu)方與供應(yīng)商是供需鏈中緊密相連的上下游企業(yè)，兩者的關(guān)系是否協(xié)調(diào)直接關(guān)系到各自在供需鏈中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。目前我國(guó)多數(shù)采購(gòu)企業(yè)與供應(yīng)商缺乏溝通，相互封鎖信息，并存在嚴(yán)重的信任危機(jī)。采購(gòu)方出于自己的利益逼迫供應(yīng)商降價(jià)，而供應(yīng)商通過偷工減料犧牲質(zhì)量來滿足采購(gòu)方的要求，最后雙方都蒙受損失。這種采供雙方短期而簡(jiǎn)單的對(duì)抗性買賣關(guān)系顯然無法在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)存在，合作才是出路。筆者

2、認(rèn)為，采購(gòu)方與供應(yīng)商的合作，是要在一定程度上模糊采供雙方的界限，彼此都將對(duì)方的利益視為自己的利益，將影響對(duì)方成本、質(zhì)量的因素看作是自己的制約因素，以所購(gòu)銷的原材料或零部件為紐帶，通過模糊采購(gòu)方與供應(yīng)商的企業(yè)界限，充分依靠各方優(yōu)勢(shì)取長(zhǎng)補(bǔ)短，以由采購(gòu)方和供應(yīng)商組成的聯(lián)合企業(yè)的形式共同參與與其他供需鏈的競(jìng)爭(zhēng)。在這種采供界限模糊的合作方式下，采購(gòu)方對(duì)原材料或零部件的需求和供應(yīng)商的銷售行為不再是兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)為各自利益而發(fā)生的對(duì)抗行為，它突破了企業(yè)

3、與企業(yè)的界限。從聯(lián)合整體的角度，按照管理學(xué)中“木桶理論”的原理，無論聯(lián)合企業(yè)中哪一方的利益受到損害，都會(huì)影響整體的盈利能力，而只有整體競(jìng)爭(zhēng)力得到提升，才能帶動(dòng)各方在供需鏈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得比各自為政更強(qiáng)的實(shí)力。因此，這種采供界限的模糊不僅僅指采購(gòu)方對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估、選擇、考核和激勵(lì)，它強(qiáng)調(diào)的是采供雙方地位的平等，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商同樣有權(quán)利選擇和評(píng)價(jià)采購(gòu)企業(yè)。下列措施可以為實(shí)現(xiàn)采供界限的模糊提供幫助。其一，由供應(yīng)商持有庫存。供應(yīng)商在管理采購(gòu)方的原材

4、料、零部件庫存方面可能要比采購(gòu)企業(yè)更有效，因?yàn)楣?yīng)商對(duì)其經(jīng)常提供的產(chǎn)品系列的庫存管理程序有更多的了解。同時(shí)，由于供應(yīng)商可能在向幾家采購(gòu)企業(yè)提供同樣的物資，因此它所需要的安全庫存量可能會(huì)大大小于這幾家采購(gòu)企業(yè)的安全庫存量之和。當(dāng)然，理想的情況是采購(gòu)方和供應(yīng)商都不持有庫存。在這種合作關(guān)系下，采購(gòu)方設(shè)施內(nèi)的某個(gè)區(qū)域可能會(huì)被要求置于供應(yīng)商的管理之下，如供應(yīng)商在采購(gòu)企業(yè)內(nèi)擁有庫存?zhèn)}庫。其二，采購(gòu)方供應(yīng)商信息共享。作為一個(gè)聯(lián)合的企業(yè)，采購(gòu)方和供應(yīng)商

5、一定要達(dá)成可共享雙方計(jì)劃與生產(chǎn)信息的協(xié)議。采購(gòu)方需要獲得供應(yīng)商的成本數(shù)據(jù)、生產(chǎn)進(jìn)度、定價(jià)安排、庫存情況和交貨周期。供應(yīng)商需要掌握有關(guān)采購(gòu)方生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度、物料需求和未來產(chǎn)品既銷售計(jì)劃方面的信息。此外，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、人員及其他資產(chǎn)在內(nèi)的所有信息和資源都應(yīng)能實(shí)現(xiàn)共享，以提高與供應(yīng)商高層次的信息共享及透明度。當(dāng)然，只有當(dāng)采供雙方相互信任時(shí)，才可能共享機(jī)密信息，并更好地進(jìn)行發(fā)展合作關(guān)系。其三，采購(gòu)方供應(yīng)商協(xié)同設(shè)計(jì)。讓供應(yīng)商參與采購(gòu)方產(chǎn)品開發(fā)過程可

6、以縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期，并能大大提高研發(fā)的有效性；可以有效地降低開發(fā)成本，供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)越早，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性就越高；還可以改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，因?yàn)榱悴考?yīng)商在某一產(chǎn)品技術(shù)上更為專業(yè)。采購(gòu)方參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程及相應(yīng)的質(zhì)量控制過程，共同探討零部件成本的降低方案可以減少彼此的溝通和磨合成本，避免額外成本的發(fā)生，在真正實(shí)現(xiàn)利益共享的前提下，既幫助供應(yīng)商改善了工藝，激發(fā)了合作的積極性，又實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)方降低成本的目標(biāo)，符合聯(lián)合企業(yè)的整體目

7、標(biāo)。其四，采購(gòu)方供應(yīng)商共同制定財(cái)務(wù)計(jì)劃。采購(gòu)方的貨款支付期限和供應(yīng)商的現(xiàn)金折扣條件是影響聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流量及總體盈利能力的重要因素。采購(gòu)方與供應(yīng)商在公平協(xié)商的前提下共同制定相關(guān)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，有利于整個(gè)聯(lián)合企業(yè)以最小的籌資成本創(chuàng)造最大的收益。當(dāng)然，采購(gòu)方必須在現(xiàn)金充裕的情況下主動(dòng)按期，甚至提前支付貨款，以保證不影響供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，并獲得更大的現(xiàn)金折扣。其五，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)非核心零部件。通過向供應(yīng)商提供技術(shù)、人員、設(shè)備和固定資本，并開展教育

8、或培訓(xùn)項(xiàng)目，采購(gòu)方可以將非核心零部件的制作過程轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，將供應(yīng)商發(fā)展成大型的、能夠?yàn)椴少?gòu)方提供全方位服務(wù)和幾乎所有配套非核心零部件的供應(yīng)商，不但大幅度提升了供應(yīng)商的績(jī)效能力，為其增加收益，也增強(qiáng)了采購(gòu)方與供應(yīng)商合作的緊密程度，簡(jiǎn)化了采購(gòu)企業(yè)的采購(gòu)與生產(chǎn)作業(yè)，有利于采購(gòu)方集中資源發(fā)展核心技術(shù)。這有點(diǎn)類似于外包，但重點(diǎn)是采購(gòu)方與供應(yīng)商以發(fā)展聯(lián)合企業(yè)為前提，因此更類似于采購(gòu)企業(yè)吸收供應(yīng)商成為一個(gè)生產(chǎn)的子系統(tǒng)。在供需鏈與供需鏈的競(jìng)爭(zhēng)中，采購(gòu)

9、方與供應(yīng)商的關(guān)系已經(jīng)越來越受到重視，只有通過建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定、平等、共贏的合作關(guān)系，才能為雙方不斷贏得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。參考文獻(xiàn)：［1］RobertMonczkaRobertTrentRobertHfield著，王曉東、劉旭敏、熊哲譯：《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理》，電子工業(yè)出版社2008年版。［2］MichielR.LeendersHaroldE.Fearon著，趙樹峰譯：《采購(gòu)與供應(yīng)管理》，機(jī)械工業(yè)出版社2003年版。［3］陳巖：《戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系—

10、——一種采購(gòu)商與供應(yīng)商的新型關(guān)系》，北京大學(xué)2003年工商管理專業(yè)管理學(xué)碩士論文。［4］林時(shí)安：《采購(gòu)革新：供應(yīng)商關(guān)系管理的新變化》，《國(guó)際市場(chǎng)》2007年第10期。（編輯夏娜）采購(gòu)方與供應(yīng)商合作關(guān)系研究江蘇科技大學(xué)虞鋮筠吳君民94FINANCEMANAGEMENT財(cái)務(wù)與管理綜合2010年第3期（中）采購(gòu)方與供應(yīng)商是供需鏈中緊密相連的上下游企業(yè)，兩者的關(guān)系是否協(xié)調(diào)直接關(guān)系到各自在供需鏈中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。目前我國(guó)多數(shù)采購(gòu)企業(yè)與供應(yīng)商缺乏溝通，

11、相互封鎖信息，并存在嚴(yán)重的信任危機(jī)。采購(gòu)方出于自己的利益逼迫供應(yīng)商降價(jià)，而供應(yīng)商通過偷工減料犧牲質(zhì)量來滿足采購(gòu)方的要求，最后雙方都蒙受損失。這種采供雙方短期而簡(jiǎn)單的對(duì)抗性買賣關(guān)系顯然無法在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)存在，合作才是出路。筆者認(rèn)為，采購(gòu)方與供應(yīng)商的合作，是要在一定程度上模糊采供雙方的界限，彼此都將對(duì)方的利益視為自己的利益，將影響對(duì)方成本、質(zhì)量的因素看作是自己的制約因素，以所購(gòu)銷的原材料或零部件為紐帶，通過模糊采購(gòu)方與供應(yīng)商的企業(yè)界

12、限，充分依靠各方優(yōu)勢(shì)取長(zhǎng)補(bǔ)短，以由采購(gòu)方和供應(yīng)商組成的聯(lián)合企業(yè)的形式共同參與與其他供需鏈的競(jìng)爭(zhēng)。在這種采供界限模糊的合作方式下，采購(gòu)方對(duì)原材料或零部件的需求和供應(yīng)商的銷售行為不再是兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)為各自利益而發(fā)生的對(duì)抗行為，它突破了企業(yè)與企業(yè)的界限。從聯(lián)合整體的角度，按照管理學(xué)中“木桶理論”的原理，無論聯(lián)合企業(yè)中哪一方的利益受到損害，都會(huì)影響整體的盈利能力，而只有整體競(jìng)爭(zhēng)力得到提升，才能帶動(dòng)各方在供需鏈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得比各自為政更強(qiáng)的實(shí)力。因此

13、，這種采供界限的模糊不僅僅指采購(gòu)方對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估、選擇、考核和激勵(lì)，它強(qiáng)調(diào)的是采供雙方地位的平等，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商同樣有權(quán)利選擇和評(píng)價(jià)采購(gòu)企業(yè)。下列措施可以為實(shí)現(xiàn)采供界限的模糊提供幫助。其一，由供應(yīng)商持有庫存。供應(yīng)商在管理采購(gòu)方的原材料、零部件庫存方面可能要比采購(gòu)企業(yè)更有效，因?yàn)楣?yīng)商對(duì)其經(jīng)常提供的產(chǎn)品系列的庫存管理程序有更多的了解。同時(shí)，由于供應(yīng)商可能在向幾家采購(gòu)企業(yè)提供同樣的物資，因此它所需要的安全庫存量可能會(huì)大大小于這幾家采購(gòu)企業(yè)的

14、安全庫存量之和。當(dāng)然，理想的情況是采購(gòu)方和供應(yīng)商都不持有庫存。在這種合作關(guān)系下，采購(gòu)方設(shè)施內(nèi)的某個(gè)區(qū)域可能會(huì)被要求置于供應(yīng)商的管理之下，如供應(yīng)商在采購(gòu)企業(yè)內(nèi)擁有庫存?zhèn)}庫。其二，采購(gòu)方供應(yīng)商信息共享。作為一個(gè)聯(lián)合的企業(yè)，采購(gòu)方和供應(yīng)商一定要達(dá)成可共享雙方計(jì)劃與生產(chǎn)信息的協(xié)議。采購(gòu)方需要獲得供應(yīng)商的成本數(shù)據(jù)、生產(chǎn)進(jìn)度、定價(jià)安排、庫存情況和交貨周期。供應(yīng)商需要掌握有關(guān)采購(gòu)方生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度、物料需求和未來產(chǎn)品既銷售計(jì)劃方面的信息。此外，對(duì)知識(shí)產(chǎn)

15、權(quán)、人員及其他資產(chǎn)在內(nèi)的所有信息和資源都應(yīng)能實(shí)現(xiàn)共享，以提高與供應(yīng)商高層次的信息共享及透明度。當(dāng)然，只有當(dāng)采供雙方相互信任時(shí)，才可能共享機(jī)密信息，并更好地進(jìn)行發(fā)展合作關(guān)系。其三，采購(gòu)方供應(yīng)商協(xié)同設(shè)計(jì)。讓供應(yīng)商參與采購(gòu)方產(chǎn)品開發(fā)過程可以縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期，并能大大提高研發(fā)的有效性；可以有效地降低開發(fā)成本，供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)越早，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性就越高；還可以改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，因?yàn)榱悴考?yīng)商在某一產(chǎn)品技術(shù)上更為專業(yè)。采購(gòu)方參與供應(yīng)商的生

16、產(chǎn)組織過程及相應(yīng)的質(zhì)量控制過程，共同探討零部件成本的降低方案可以減少彼此的溝通和磨合成本，避免額外成本的發(fā)生，在真正實(shí)現(xiàn)利益共享的前提下，既幫助供應(yīng)商改善了工藝，激發(fā)了合作的積極性，又實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)方降低成本的目標(biāo)，符合聯(lián)合企業(yè)的整體目標(biāo)。其四，采購(gòu)方供應(yīng)商共同制定財(cái)務(wù)計(jì)劃。采購(gòu)方的貨款支付期限和供應(yīng)商的現(xiàn)金折扣條件是影響聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流量及總體盈利能力的重要因素。采購(gòu)方與供應(yīng)商在公平協(xié)商的前提下共同制定相關(guān)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，有利于整個(gè)聯(lián)合企業(yè)

17、以最小的籌資成本創(chuàng)造最大的收益。當(dāng)然，采購(gòu)方必須在現(xiàn)金充裕的情況下主動(dòng)按期，甚至提前支付貨款，以保證不影響供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，并獲得更大的現(xiàn)金折扣。其五，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)非核心零部件。通過向供應(yīng)商提供技術(shù)、人員、設(shè)備和固定資本，并開展教育或培訓(xùn)項(xiàng)目，采購(gòu)方可以將非核心零部件的制作過程轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，將供應(yīng)商發(fā)展成大型的、能夠?yàn)椴少?gòu)方提供全方位服務(wù)和幾乎所有配套非核心零部件的供應(yīng)商，不但大幅度提升了供應(yīng)商的績(jī)效能力，為其增加收益，也增強(qiáng)了采購(gòu)方與

18、供應(yīng)商合作的緊密程度，簡(jiǎn)化了采購(gòu)企業(yè)的采購(gòu)與生產(chǎn)作業(yè)，有利于采購(gòu)方集中資源發(fā)展核心技術(shù)。這有點(diǎn)類似于外包，但重點(diǎn)是采購(gòu)方與供應(yīng)商以發(fā)展聯(lián)合企業(yè)為前提，因此更類似于采購(gòu)企業(yè)吸收供應(yīng)商成為一個(gè)生產(chǎn)的子系統(tǒng)。在供需鏈與供需鏈的競(jìng)爭(zhēng)中，采購(gòu)方與供應(yīng)商的關(guān)系已經(jīng)越來越受到重視，只有通過建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定、平等、共贏的合作關(guān)系，才能為雙方不斷贏得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。參考文獻(xiàn)：［1］RobertMonczkaRobertTrentRobertHfield著，王曉

19、東、劉旭敏、熊哲譯：《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理》，電子工業(yè)出版社2008年版。［2］MichielR.LeendersHaroldE.Fearon著，趙樹峰譯：《采購(gòu)與供應(yīng)管理》，機(jī)械工業(yè)出版社2003年版。［3］陳巖：《戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系———一種采購(gòu)商與供應(yīng)商的新型關(guān)系》，北京大學(xué)2003年工商管理專業(yè)管理學(xué)碩士論文。［4］林時(shí)安：《采購(gòu)革新：供應(yīng)商關(guān)系管理的新變化》，《國(guó)際市場(chǎng)》2007年第10期。（編輯夏娜）采購(gòu)方與供應(yīng)商合作關(guān)系研究江蘇