IT企業(yè)銷售人員的績效考核體系研究——以A公司為例.pdf

1、銷售人員是給企業(yè)帶來利潤的崗位，銷售部門也是企業(yè)的核心部門之一，對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。因此，管理好銷售團隊，需要有一個健全的績效考核體系。
　　對銷售人員的考核是一項復雜的工作，因為銷售人員工作內(nèi)容的復雜性，有很多量化的指標和不可量化的指標，同時，不同的行業(yè)其銷售人員的銷售模式是不一樣的。因此，本文就以A公司為案例，剖析A公司目前執(zhí)行的績效考核辦法的問題，用科學的方法設計出適用于A公司銷售人員的績效考核體系。
　　

2、剛進入A公司一年時，熟知一個從事銷售崗位的同事一個月有大半個月的時間在外出差，我說他如此辛勞的付出年終肯定會有好的業(yè)績。他說，對于銷售來說，一分耕耘不意味著一份收獲，但不耕耘就更沒有收獲。當時我不太能理解，后來時間長了，熟悉了公司銷售人員績效考核辦法之后，才明白其中的道理。
　　A公司成立于1991年，歷經(jīng)20多年的發(fā)展，在產(chǎn)品研發(fā)和銷售方面有較為成熟的體系，但在人事管理制度上還有不完善的地方。其管理銷售人員的辦法僅僅憑借銷售業(yè)績

3、，提成和獎金都與業(yè)績掛鉤，即只對銷售結(jié)果進行考核，而忽略了銷售人員工作態(tài)度的考察和考核后期工作能力的提升。這樣的考核辦法導致業(yè)績好的銷售人員只拼業(yè)績，忽視日常工作的有效完成;而業(yè)績差的銷售人員工作積極性不高，缺少對自我能力的提升。因此，新的考核體系需要加入對銷售人員工作過程的考核，一方面起到監(jiān)督改善工作過程的作用，另一方面對考核結(jié)果設置績效獎金以作為激勵。多方位的考核可以使銷售人員根據(jù)自己的特點，發(fā)揮優(yōu)勢，改善劣勢，提高自身綜合業(yè)務能力