龍湖知與行之招標及合同精細化管理(63)頁

1、《龍湖知與行》之招標及合同精細化管理主講人:路老師2011年5月28-29日于 南京,一、招投標管理,組織和制度的完善是企業(yè)招投標良性發(fā)展的前提,組織和制度,集團運營中心：針對不同部門設置專業(yè)責任人，制定政策制度和巡查監(jiān)督執(zhí)行情況集團招標管理原則：1、規(guī)范、統一各地區(qū)公司工程和材料設備招標的關鍵原則及流程，減少人為隨意性。2、保證招標質量，控制成本。3、供各地區(qū)地產公司在此基礎上制訂具體實施細則。,集團,區(qū)域

2、公司,集團運營中心管理職能：1、區(qū)域公司項目啟動會時，明確項目各項工程和材料設備合約形成方式, 并形成《項目合約規(guī)劃》，作為項目啟動階段成果提交集團審批。2、因特殊情況不能遵照規(guī)定進行招標的，由提出部門報地區(qū)公司總經理審批并抄送集團運營中心，造價采購部應提交市場價格分析作為審批依據。區(qū)域公司的職能：1、明確招標組織部門和參與部門的招標工作界面,明確部門責任,避免產生工作盲區(qū)；2、控制項目成本，維護公司利益,培養(yǎng)及選擇長期合

3、作分供方；3、保證項目工程質量和材料設備品質，提升產品品牌形象。,任務、職責與權限,,集團與區(qū)域公司的分工,集團采購＆戰(zhàn)略合作伙伴＆地區(qū)公司年度采購,采購戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和技術,,集團與區(qū)域公司的分工,,造價采購部職能負責人：組織招標工作、確定招標策略、負責審核、審批相關招投標文件、對工程及材設招標過程的監(jiān)督工作、協調、解決內部爭議并有權否決違反本細則的一切招投標活動。招標采購中心負責人：負責具體的招標組織、過程協調、與招標相關文件

4、的編制和報審工作。招標工程師：編制招標文件、招標過程組織及跟蹤、報審,崗位人員設置,,區(qū)域公司招投標職能部門,,招標終審小組,,招標小組,,組長：公司總經理成員：公司運營副總造價采購部總監(jiān)工程（景觀）部總監(jiān),組長：造價采購部總監(jiān)副組長：工程（景觀部總監(jiān)）,,,其他小組成員：項目總監(jiān)工程經理成本經理招采中心負責人現場工程師現場造價工程師采購工程師,,,裁決爭議 審批特殊流程申請 選擇性參與重要招標事項

5、審批評定標報告 上述職責，總經理可視情況進 行授權。,,,組織招標確定招標策略；協調、解決小組內部爭議；審核、審批相關招投標文件,,,負責具體的招標組織、過程協調、與招標相關文件的編制和報審工作。,,招標機構,,成員,職責,機構設置,,區(qū)域公司招投標職能部門,職責與權限,招標終審小組,招標終審小組成員除按照《細則》約定履行職責及審批權限外，須按照啟動會確定的時間參與招標流程，并綜合招標小組成員意見給出最終意見。招標終審小組

6、成員參與招標工作的權限如下：,,龍湖招標方式,選擇適應企業(yè)（項目）自身特點的招標方式,,,邀請招標方式改變,有效標入圍資源數量及議標環(huán)節(jié)數量不滿足要求或：策略分供方的選擇；或：未選擇最低價中標;或：其他因素（時間、突發(fā)事件原因或細則約定以外的其他因素）；,OA“招投標審批”——“特殊審批”,總經理審批,改變方式后正常招標工作流程簽訂（中標通知書及合同簽訂）,后續(xù)正常招標工作流程,招標小組長/副組長與總經理溝通、確認,重啟程序,

7、Y,N,N,Y,前述特殊情況須在提交OA“招投標審批”——“評定標報告”中描述和明確，并手動添加抄送至集團運營中心（簡易招標無需抄送）,可將變更后的招標方式過程文件一并提交，審批通過后，可不再提交“評定標報告”模塊審批。,,龍湖招標特殊審批的兩種方式,選擇適應企業(yè)（項目）自身特點的招標方式,正常招標啟動并進入評標程序,風險判定：成都公司第一個項目效果的好壞直接影響成都公司在客戶及業(yè)界的口碑，資源的把控是否到位『策略分供方的選擇

8、』,Y,招標小組長/副組長與總經理溝通、確認,后續(xù)正常招投標,龍湖招標特殊審批案例“晶藍半島”景觀示范區(qū)招標案例說明,選擇適應企業(yè)（項目）自身特點的招標方式,邀請招標 金額大小設定的標準比價 拆分招標的風險議標 壟斷行業(yè)的議價能力選擇適應企業(yè)（項目）自身特點的招標方式,龍湖招標三種方式的利弊,選擇適應企業(yè)（項目）自身特點的招標方式,龍湖招標基本過程,招投標過程管理,,龍湖招標基本

9、過程實例,以區(qū)域公司全項目為基礎的招標規(guī)劃,招投標過程管理,1招標規(guī)劃.xls,項目間統籌按照以下兩個方面進行綜合分析：,1.按照金額梳理：,1.從整合分供方資源及提高招標效率的角度看，我們應重點關注1000萬以上的招標項，做好跨項目統籌規(guī)劃。（標段總數為106個標段，涉及總金額為：29174萬元。）,,2.從2010年招標的重要程度看，應充分關注5000萬以上的招標項，做好招標的過程管控及資源統籌。（標段總數為4個標段，涉及總金額為：

10、29920萬元。）,招標統籌之項目統籌（一）,招投標過程管理,2.按照時間進行梳理：,2010年全年各項目預計招標標段數為118個，涉及總金額為76951萬元。,從時間維度分析發(fā)現：2010年1季度招標項所涉及的金額占全年總金額的50.2%，主要集中在建安總包招標（小院青城、五塊石、長橋三期），須重點予以關注，同時通過資源統籌，確保資源的有效運用。,招標統籌之項目統籌（一）,招投標過程管理,2招標規(guī)劃.xls,3招標統計.xls,根據2

11、010年招標規(guī)劃的整體思路，須做好兩件事情：1.跨項目統籌： 完全集采——技術標準完善、招標資料滿足招標要求； 同時段多項目集采說明：項目間統籌是基礎，跨項目統籌是2010年招標規(guī)劃的核心；2.資源統籌；根據全年具體的招標數量，針對已有資源情況，進行系統評審，從而做到資源的有效維護、淘汰、儲備。,招標統籌之項目統籌（二）,招投標過程管理,資源統籌是項目統籌的基礎，資源統籌是為項目統籌服務,,分供方評價體系,,,,,,

12、分供方評價體系,造價采購部,工程部,景觀項目部,龍湖物業(yè),招標統籌之資源統籌,招投標過程管理,,1 時間,項目實施時間的差異性；B. 技術標準的完善和出圖時間的不確定性；,2 資源,項目本身的特點對分供方資源要求的差異性,3 規(guī)模,項目招標統籌對規(guī)模的要求,4 地域差異性,36項招標合約，綜合考慮上述4個因素后，2010年有11項招標可實現跨項目集采統籌,跨項目招標統籌的考慮因素,招投標過程管理,4集采統籌.xls,,提前確定各職能統

13、籌工作的牽頭人是達成各職能內部有效統籌的前提。,,通過項目招標統籌有力的推動了職能工作的統籌。,,短期內工作量增加,集采招標對職能及項目的影響,招投標過程管理,招標計劃的目的1.加強重要招標工作時間管理的意識；2.有針對性的監(jiān)督、檢查；,以項目進度為基礎編制招標計劃,,招標計劃,招投標過程管理,多部門協同完善招標計劃,5招標計劃.xls,工程項目部合同需求的質量直接影響下游造價采購部的招標質量,要點：工程名稱需求來源工程期限

14、施工依據工程范圍工作內容技術及質量要求驗收標準甲方現場代表委托監(jiān)理單位名稱推薦施工單位其它時間要求施工前提現場施工條件是否具備，都已經具備了什么條件，如果不具備預計什么時候具備（含手續(xù)條件）,合同需求,招投標過程管理,6合同需求.doc,招標啟動會需要解決的問題：1.資源情況……已有資源【已有資源評價：項目團隊評價＆職能部門評價】新增資源【新增資源介紹及考察計劃】2.招標范圍……明確招標項目、施工界面3.

15、工期要求……工程工期＆招標計劃4.是否需要編制控制價……報價清單的評審【控制價的編制時間＆控制價的評審時間＆報價清單的評審時間】5.合同核心條款……計價原則、履約保證金、是否有預付款、進度款支付方式、結算方式、重要的違約條件6.材料設備……供應方式是否有改變、供應材設品牌確定的方式【與傳統要求相比是否有特殊要求】 7.項目部與各投標單位項目經理面談及成果反饋的時間……是否需要面談，面談的具體時間安排8.招標策略……標

16、段的劃分、投標方式【是否混投＆限制性投標】、資源評審、其他9.評標、定標原則……最低價中標【其它可討論的原則】,招標啟動會,招投標過程管理,7招標啟動會.doc,分供方考察（一）,招投標過程管理,按項目特點制定考察標準:考察標準的制定是考察順利開展的前提；考察標準制定的科學與否是能否甄選“合格”的分供方的前提；,分供方考察（二）,招投標過程管理,分供方考察（三）,招投標過程管理,招標文件之招標文件標準化,招投標過程管理,招標文件

17、標準化:固化已積累知識，明確可變條款；減小相關人員閱讀量，提高效率；,龍湖標準化招標文件范例：,8總包招標文件范本.doc,9防水招標文件范本.doc,技術標編制的準確性直接影響招標結果【工程項目部合同需求的質量直接影響下游造價采購部的招標質量】,工作界面的劃分,工作內容的劃分,交叉作業(yè)的工期劃分,工程量清單編制,招標結果,招標文件之技術標,招投標過程管理,10合同需求審批流程.doc,以目標成本為高壓線的經濟標編制以景

18、觀為例： ok按正常程序招標，過程中做動態(tài)控制

19、 不ok 1、清單核查

20、 2、調整設計 3、嚴控變更

21、 4、報集團調整目標成本,,清單標的,預估設計變更,甲供材料,＋,＋,＜,目標成本,清單標的,預估設計變更,甲供材料,＋,＋,≥,目標成本,,招標文件之經濟標,招投標過程管理,,評標＆定標,招投標過程管理,評標:工程部……技術標；造采部……經濟標；,定標:定標會評定標

22、報告,11評定標報告范例.doc,12評定標報告實例.doc,,二、合同管理,合同分類管理及相關責任部門,龍湖不同開發(fā)過程合同管理和職責劃分,合同分級審批流程,龍湖合同權限劃分,13合同權限審批表.xls,編制合約規(guī)劃,簽訂合同,編制合同付款計劃,合同評估,,,,,責任人：成本經理,責任人：根據合同類型確定的責任人,責任人：合同簽訂經辦人,責任人：責任部門牽頭，各相關部門提供意見,,,,,,,,,各相關業(yè)務部門,,合同執(zhí)行,龍湖合同管理

23、基本流程,合同管理,合約規(guī)劃,合同管理的要點,編制合約規(guī)劃的意義：指導編制招標規(guī)劃；合理梳理招標統籌；明晰合同責任部門；,合同需求,合同管理的要點,工程項目部合同需求的質量直接影響下游造價采購部的招標質量,要點：工程名稱需求來源工程期限施工依據工程范圍工作內容技術及質量要求驗收標準甲方現場代表委托監(jiān)理單位名稱推薦施工單位其它時間要求施工前提現場施工條件是否具備，都已經具備了什么條件，如果不具備預計

24、什么時候具備（含手續(xù)條件）,合同交底（一）,合同管理的要點,需要合同交底的合同類型,新單位進場進行合同交底的必要性：龍湖管理模式的宣講；降低管理過程中的溝通成本；,總包合同材料設備供應交底內容：1.材料設備供應界面；2.材料設備計劃；3.材料設備供應；4.甲供材料設備驗收和結算；5.交底會議結束后施工單位需完善的工作；總包合同造價管理工作交底內容：1.咨詢公司對合同重要條款解讀交底;2.造價部對總包單位在實施過

25、程中需合同雙方配合工作的流程（包括樣表）及注意事項交底；3.造價過程管控及相關工作；4.工程結算辦理；5.相關附件清單；,合同交底（二）,合同管理的要點,合同執(zhí)行,合同管理的要點,設計類合同的主要合同條件和控制說明:對設計服務的要求：乙方必須參與整個設計過程及按合約約定的次數進行施工過程中的審查,對設計成果交付方式的要求：圖紙類電子文檔提交標準為：① 采用AUTOCAD軟件繪制，版本統一為 2004版；②電子文檔與圖紙

26、一一對應。概念、方案設計階段均需將ppt文件作為設計成果，擴初階段電子文件應為DWG格式文件，提交時間為圖紙成果提交前三天。,合同執(zhí)行,合同管理的要點,工程類合同的主要條款和控制說明：工程范圍及工作內容；工程工期；經濟性條款；材料供應；工程保修；,,合同執(zhí)行,合同管理的要點,合同執(zhí)行過程中設計、工程、成本管理人員的主要職責：設計人員：負責工程項目實施階段的技術指導（效果把控）和配合；根據現場情況及工程合同（成

27、本要求）完善設計變更；工程人員：實施并全面履行合同；協調各分供方的關系；按合同審核進度款；及時準確的處理現場簽證和設計變更（時效性）；成本人員：資金計劃的準確預判；按合同支付進度款；及時準確的處理現場簽證和設計變更（動態(tài)成本的控制）；,合同執(zhí)行過程動態(tài)成本波動,合同管理的要點,經濟（規(guī)劃）指標偏差；造價主要量、價預估偏差標桿項目引用造成的目標成本偏差；因地區(qū)壟斷造成的成本變化設計方案施工方案；因政策性因素造成的調整（編制時

28、已出臺）；含量指標偏差；,可控因素,,不可控因素（動態(tài)成本）,,主材價格調整局部建造標準變化運營決策調整因政策性因素造成的調整（新出臺）因地區(qū)壟斷造成的成本變化（部分不可控）；---各項目的一戶一表，不同地區(qū)不同收費標準；,造成目標成本偏差的主要因素,合同執(zhí)行過程動態(tài)成本波動,合同管理的要點,成本管理主業(yè)務流程框圖,總承包標準合同的組成,合同標準化,合同管理的要點,封面詳細省市項目期標段信息；合同編碼采取八位數字編碼，首

29、兩位地區(qū)公司編碼，后三位項目編號按立項時間順序編碼，最后三位合同編號按簽訂時間順序編碼；合同協議書：合同雙方基本信息，項目基本信息，雙方簽章；中標通知書：招標確定中標人后向中標人發(fā)出的書面憑證，項目基本信息，雙方在議標過程中確認的內容，雙方簽章；中標通知書信息應與合同協議書一致；合同金額與工程量清單匯總金額一致；,協議要約部分,合同標準化,通用條款含47個子目，約定合同履約中雙方責任義務、工作標準，主要介紹的子目：A

30、.合同金額和調整 — 合同價款僅能夠根據暫定數量、暫定料值、暫定金額三種方式調整，其他特殊可調整單價的約定可在專用條款中補充；B.工程進度款 — 在專用條款中自行約定支付比例；C.材料設備供應 — 承包方供應材料，甲供材料或設備（合同金額中不包含），須約定甲供材料損耗率，甲供材料或設備稅金及出票稅金以暫定金額方式計入合同總價；D.保險 — 如發(fā)包方購買“建筑/安裝工程一切險”后應履行的內容； 合同專用條款為通用條款中規(guī)定的需另

31、行約定的補充內容；工程規(guī)范為項目管理的基本內容；工程規(guī)范及技術說明附件參考項目實際情況修改、調整、補充；項目建造標準及參考技術標準、合同圖紙需根據簽約時情況添加；,合同條件部分,合同標準化,工程量計算規(guī)則及單價說明是為計算“工程量清單”內的數量而提供統一的計算單位、標準、計價方法 。計算規(guī)則、單價說明土建部分與國標清單的部分區(qū)別：樓梯按實體工程量計算；鋼筋措施費考慮在綜合單價中；模板分結構部位分列；砌體按

32、不同類型、不同厚度列項單位平米；構造柱不單獨計算，包含在砌體綜合單價中；材料場內運輸費包含在綜合單價中；規(guī)費包含在綜合單價中；稅金包含在綜合單價中；計算規(guī)則、單價說明機電部分與國標清單的部分區(qū)別：腳手架搭拆費、超高增加費、高層建筑增加費已歸入項目措施費；不再區(qū)分管道間、管廊內的管道、閥門、法蘭、支架安裝與非管道間的綜合單價.(即:綜合單價已綜合考慮了以上因素)；減壓器、疏水器、水表安裝，以“個”為計量單位

33、,其組成閥件數量歸入相應的閥門計算；計算工程量不扣除彎頭、三通、四通等所占的長度。橋架主材費中“直通橋架、彎頭、三通、四通”不另計，綜合在延米主材費中。連接用螺栓和連接件不另計，綜合在延米主材費中；配電箱現場開孔費用，計入項目措施費；不再區(qū)分井道電纜與電纜敷設的綜合單價，其差額歸入項目措施費；提供了已有地區(qū)新材料的管件含量表,以作沒有地區(qū)公司上限參考使用；,工程量清單部分,合同標準化,標準化合同范例文件,法律風險的評判…

34、…律師審查管理漏洞的評判……內部審查外部風險的評判……分供方評判合同標準化是合同風險防范的一種重要手段合同執(zhí)行完畢合同執(zhí)行責任人對合同的評判,,合同評判,合同及分供方評判,分供方評判的目的：建立分供方評價體系，及時評估合作單位，積累優(yōu)秀分供方資源；通過評估結果，反饋工程、造價管理問題，通過優(yōu)化管理動作，提升自身管理水平，并幫助分供方成長；合同執(zhí)行完畢合同執(zhí)行責任人對分供方的評判,,分供方評判,合同及分供方評判

35、,分供方評判,合同及分供方評判,合同執(zhí)行完畢合同執(zhí)行責任人對分供方的評判,分供方評判,合同及分供方評判,造價采購部,工程部（景觀）,,分供方資源評審小組,評審意見1,評審意見2,,,匯總評審意見,招標小組最終評議,形成入圍單位,,,,,,,,,,已有分供方資源評審流程指引,分供方評判,合同及分供方評判,分類評價原則,綜合評估結果：工程部（含景觀項目部）和造價采購部評分權重比例為6：4，單項目/合同結束對分供方的最終評估得分按以下公

36、式計算：分供方最終得分=工程部評分×60%+造價采購部評分× 40%根據得分范圍，對分供方劃分為A、B、C、D四個檔次。其中A為優(yōu)秀分供方（得分≥90），B為良好分供方（75≤得分＜90），C為合格分供方（60≤得分＜75），D為不合格分供方（得分＜60）。對最終評估結果，造價采購部文員每半年以工作聯系單形式向公司公示，形成“分供方評估結果匯總表” 。物業(yè)公司評估打分結果，也適用于以上A、B、C、D的

37、分類原則。對物業(yè)公司評估為D的分供方，在后期考慮繼續(xù)合作前需要慎重對待。,分供方評判,合同及分供方評判,分供方評判,合同及分供方評判,分供方激勵措施：根據分供方年度評估結果，年度綜合評估等級為“A”類的授予“年度優(yōu)秀合作伙伴證書”；凡被授予“年度優(yōu)秀合作伙伴證書”的分供方，在兩年內我司的后續(xù)招標工程中參與我司投標競價，同等條件下優(yōu)先選擇；如被授予“年度優(yōu)秀合作伙伴證書”的分供方，在可享受優(yōu)先權的兩年內受到政府職能部門的通報批

38、評，將取消其優(yōu)先權；,分供方評判,合同及分供方評判,分供方黑名單制度（確定黑名單的基本條件）：以雙方存在爭議為由，沖擊公司辦公場地、售樓中心或公司其他辦公場所，造成惡劣影響；惡意拖欠民工工資、分供方貨款，并轉嫁我司，煽動不明真相的群眾沖擊我司辦公場，給我司聲譽造成惡劣影響；未征得我司同意，擅自向媒體發(fā)布不利于我司聲譽的信息，給我司造成惡劣影響；擅自挪用、替換甲供材料，給工程質量、進度等造成不可挽回的影響；擅自非法轉包

39、分包承接的工程項目，損壞我司聲譽；中標之后，擅自違約，拒絕簽訂合同；,合約規(guī)劃由項目成本經理編制，編制的范圍為開發(fā)成本和銷售費用；實際簽訂合同時，合同經辦人須要與合約規(guī)劃進行對應，成本經理負責審核；對于工期小于6個月，總價較低的工程合同宜采用總價包干合同；但是對于工期大于6個月或者總價較高的工程合同因為在執(zhí)行過程中存在較多的可變因素，一般不采用總價包干合同；合同簽訂后，為了使合同中的相關內容具有較好的執(zhí)行性，及時對供應商

40、（含施工單位）進行合同交底，并將交底的會議紀要作為合同執(zhí)行和合同結算的有效依據；合同簽訂生效以后3日內完成合同付款計劃的編制并上傳至成本系統備案；合同執(zhí)行過程中，須及時對金額較大的變更（一般為大于5萬元）簽訂補充協議；合同執(zhí)行完畢后，及時對合同進行評估，評估的內容包括合同內容制定的合理性、分析其優(yōu)勢和不足之處以及對供貨商（含施工單位）的評估（包括但不限于其的履約能力、信譽以及是否可以繼續(xù)合作等）；,合同管理中需要注意的事項,

41、合同管理,三、多角度看龍湖的合同和招投標管理,萬科和龍湖招標的幾點區(qū)別,多角度看龍湖的合同和招投標管理,以萬科為標桿區(qū)域公司集中采購招標終審小組；,龍湖,,萬科,,網上招標平臺全國范圍選用招標小組,龍湖總包合同附件附件一：合同價款組成明細附件二：投標承諾、招標答疑、投標澄清附件三：專業(yè)分包及獨立發(fā)包工程明細附件四：材料設備供應界面附件五：承包范圍及界面劃分（水暖、電氣）附件六：建筑工程作法（含基坑護壁技術要求

42、）附件七：設計變更、技術洽商、現場簽證及竣工圖編制規(guī)定附件八：工程管理制度 包括：《現場安全文明施工管理協議》《項目技術、質量管理辦法》《成品保護管理辦法》《項目計劃管理辦法》《項目施工臨水、臨電實施細則》《正式電梯使用管理辦法》《龍湖集團別墅、花園洋房、高層住宅樣板帶路指引2010版終稿》《集團工程階段質量停止點檢查內容》《龍湖集團別墅、花園洋房、高層樣板帶路點評一覽表》附件九：工程預（結）算編制審核規(guī)定

43、附件十：施工作業(yè)指導書附件十一：工程移交清潔標準附件十二：工程質量保修書附件十三：廉潔合作協議書附件十四：工程移交及房屋分戶驗收標準附件十五：文控管理、報建驗收配合的要求附件十六：過程分戶實測要求附件十七：總包移交精裝界面附件十八：總包移交精裝標準附件十九：過程分戶驗收實施管理辦法附件二十：主體結構樣板施工標準附件二十一：建安總包向精裝移交工作面的質量控制標準附件二十二：總包戶均報事計項標準附件二十三：工程相關