組織行為學(xué)(動機(jī)理論及其應(yīng)用)

1、組織行為學(xué)04（動機(jī)理論及其應(yīng)用）,第6章 基本的動機(jī)概念,organizationbehavior@126.com,如果我把任何事情都當(dāng)成任務(wù)來做，我就會產(chǎn)生一種不可思議的渴望——想去做些別的事情。 ——蕭伯納（G.B.Shaw）金正日的動機(jī)是什么？（享樂主義和恐懼）,學(xué)習(xí)目標(biāo),概述動機(jī)的過程描述馬斯洛的需求層次理論對比X理論和Y理論的差異區(qū)分激勵因素和保健因素列

2、舉高成就需要者喜歡的工作特征概況哪些類型的工作目標(biāo)能夠提高工作績效陳述當(dāng)員工感到報酬過低時，對他們有哪些影響明確期望理論中的幾個關(guān)鍵關(guān)系解釋當(dāng)代各種動機(jī)理論之間是如何相互補(bǔ)充的,動機(jī),動機(jī)是一種過程，體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度、方向和堅持性。,動機(jī)是個人與環(huán)境相互作用的產(chǎn)物。動機(jī)水平因人而異，對同一個體來說還因時而異。強(qiáng)度：個體試圖付出多大的努力。方向：指向組織目標(biāo)并與組織目標(biāo)始終一致的努力才是我們所追求的。

3、堅持性：個體努力可能維持的時間長度。,認(rèn)識你自己做事的動機(jī)（如讀大學(xué)）？,早期的動機(jī)理論,需要層次理論,X理論和Y理論,雙因素理論,當(dāng)代動機(jī)理論,目標(biāo)設(shè)置理論,強(qiáng)化理論,顛峰體驗和內(nèi)部動機(jī)理論,公平理論,期望理論,馬斯洛的需要層次論,馬斯洛認(rèn)為人的需求是分層次等級排列的，每個人的需要結(jié)構(gòu)都是由低級向高級發(fā)展起來的，只有滿足了較低層次的需要，才可能產(chǎn)生較高級的需要。此外，每個人在不同的時期都存在優(yōu)勢需要。,X 理論和Y理論,X理論的四種假

4、設(shè)1.員工生來不喜歡工作，只要有可能，他們就會逃避工作；2. 由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制和控制措施，或采用懲罰威脅他們從而實現(xiàn)目標(biāo)；3. 只要有可能，員工就會逃避承擔(dān)責(zé)任，并尋求正式的指令；4. 大多數(shù)員工把安全感視為高于其他所有工作相關(guān)的因素，并且沒有雄心壯志。,Y理論的四種假設(shè)1.員工視工作如同休息、娛樂那樣自然；2. 如果員工承諾完成某個目標(biāo)，他會進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我控制；3. 通常人們都能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，甚至

5、會主動尋求責(zé)任；4. 人們普遍具有做出創(chuàng)造性決策的能力，并不僅僅是管理者才具備這種能力。,赫茨伯格的雙因素理論,一、雙因素理論的研究內(nèi)容 赫茨伯格的雙因素理論對傳統(tǒng)的激勵因素分析提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為傳統(tǒng)的所謂激勵因素應(yīng)該劃分為兩類因素： 保健因素：工作安全、工作環(huán)境、組織的政策和行政管理、薪酬、福利、與管理者的關(guān)系、與同事的關(guān)系、安全、技術(shù)條件、個人生活 激勵因素：成就、責(zé)任、組織對個人的認(rèn)可、挑戰(zhàn)性工作、

6、晉升、個人的發(fā)展,二、雙因素理論的應(yīng)用 激勵的主要作用取決于激勵因素的滿足，保健因素的滿足只能起到較少的激勵效果管理者應(yīng)最大限度的減少組織保健因素的作用不可忽視保健因素，保健因素不滿足會直接降低人的滿意度現(xiàn)有激勵因素得不到滿足，雖然較少引起不滿足感，但也同樣不能使激勵效果發(fā)揮出來激勵因素與保健因素界限是相對的，二者相輔相成,ERG理論和成就激勵論,一、ERG理論的研究內(nèi)容 奧爾德弗的ERG理論是在馬斯洛的研究基礎(chǔ)上產(chǎn)

7、生的，他認(rèn)為，人有三種最基本的需要：存在需求（生存的需要）（E）關(guān)系需求（交往的需要）（R）成長需求（成長的需要）（G） 奧德弗的研究認(rèn)為，人的這三種需要是同時存在的，并不是按照等級層次增長滿足的。越是不容易得到滿足的需要，對它們的需求欲望越強(qiáng)烈。人在追求滿足成長的需要遇到挫折時，后兩種需要的重要性會提高,二、成就激勵論 麥克萊蘭的成就激勵理論認(rèn)為人的最基本的生存需要得到滿足之后，人的行為取決于三種需要的滿

8、足與否，它們是：成就需要權(quán)力的需要?dú)w屬需要（或交互聯(lián)系的需要） 其中個人對成就的追求是激勵的主要內(nèi)容，成就需要是展示一個人的能力和成熟度的標(biāo)志,麥克萊蘭認(rèn)為高成就追求的人有三個主要特點(diǎn)：他們認(rèn)為自己制定合理的工作目標(biāo)他們希望得到工作效果的反饋他們能夠明確的知道和控制工作的結(jié)果,認(rèn)知評價理論,隨著對工作努力進(jìn)行外部獎勵的推行（如工資），則可能會降低個體動機(jī)的總體水平。外部獎勵和內(nèi)部獎勵的相互依賴性。為了避免

9、內(nèi)部動機(jī)降低，似乎更為合理的做法是，個體的工資水平不隨工作績效的變化而變化。認(rèn)知評價理論的適用性——組織中那些既不十分單調(diào)又不十分有趣的工作。選擇工作要慎重。,目標(biāo)設(shè)置理論,“盡力而為”能夠“盡力”嗎？一、目標(biāo)設(shè)置理論的基本模式 目標(biāo)設(shè)置理論以激勵中有效的設(shè)置工作行為的目標(biāo)為理論出發(fā)點(diǎn)。,目標(biāo)的設(shè)置有三個基本點(diǎn)：目標(biāo)的具體性目標(biāo)的難度目標(biāo)的可接受性,二、目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用保持目標(biāo)的專一性，要明確規(guī)定達(dá)成目標(biāo)

10、與工作績效提高的直接聯(lián)系工作目標(biāo)要具有一定的難度和特征，但不是越難越好在可能的情況下，使行動者參與工作及行為目標(biāo)的設(shè)置設(shè)置的目標(biāo)要保持一定的可接受性，使行動者能夠理解它的執(zhí)行對于達(dá)成目標(biāo)及其行為提供公平的競爭機(jī)會,目標(biāo)的達(dá)成時間不要過長以免目標(biāo)需求及動機(jī)的減弱目標(biāo)行為一定是具體的要及時對目標(biāo)行為給予反饋此外，影響目標(biāo)設(shè)置和工作績效的還有兩大類因素：個人因素：取得成就的需要和愿望、達(dá)成目標(biāo)的迫切程度和個人的知識、教育和能力

11、水平等情境因素：組織的激勵系統(tǒng)、以往目標(biāo)行為的成敗狀況、技術(shù)因素、生產(chǎn)或工作的性質(zhì)和管理者的行為特征等,目標(biāo)管理（Management by objectives，MBO）強(qiáng)調(diào)員工參與對目標(biāo)的設(shè)置工作，這些目標(biāo)是明確的、可檢測的和可測量的。MBO強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各組織單元和個體的具體目標(biāo)。MBO給員工個體提供了明確的個體績效目標(biāo)。目標(biāo)管理方案中的四個個體成分目標(biāo)具體性參與決策明確的時間限定績效反饋目標(biāo)管理和目

12、標(biāo)設(shè)置理論可能的區(qū)別在于：有關(guān)員工參與的問題。目標(biāo)管理主張員工的參與；目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為給下屬指定目標(biāo)時效果常常也能同樣好。目標(biāo)管理的流行并不代表其總是有效的，失敗的可能原因：對結(jié)果不切實際的期望，缺乏高管的承諾，管理層無力，不愿根據(jù)目標(biāo)的完成情況分配報酬，文化不適應(yīng)等。,自我效能感理論,個體對于自己有能力完成任務(wù)的一種信念。自我效能水平越高，個體對自己成功完成任務(wù)就越有信心。在困難的情景中，高自我效能感的人會加倍能力迎接挑戰(zhàn)。

13、高自我效能感的人面對消極挑戰(zhàn)反而更加努力。提高自我效能感四途徑：過去的成功經(jīng)驗，替代榜樣，口頭說服（勵志型演講），喚醒。培訓(xùn)起作用的一個原因：提高自我效能感。皮格馬利翁效應(yīng) VS 蓋拉緹亞效應(yīng),強(qiáng)化理論,一種行為主義的觀點(diǎn)：強(qiáng)化可以塑造行為。不考慮個體的內(nèi)部狀態(tài)，僅僅關(guān)注一個人采取某種行動會帶來什么后果。強(qiáng)化作為一種激勵方式有著廣泛的追隨者。忽視情感、態(tài)度、期望和其他認(rèn)知變量。,顛峰體驗和內(nèi)部動機(jī)理論,顛峰體驗（進(jìn)入狀態(tài)

14、）當(dāng)一個人體驗到顛峰狀態(tài)時，他完全受到內(nèi)部動機(jī)的激勵。激發(fā)顛峰體驗的任務(wù)具有一些共同特點(diǎn)（挑戰(zhàn)、較高技能、目標(biāo)導(dǎo)向、相當(dāng)耗費(fèi)精力，全神貫注）當(dāng)員工體驗到選擇感、勝任感、意義感和進(jìn)步感時，就出現(xiàn)了內(nèi)部動機(jī)。它與閑暇活動沒有關(guān)系。,一、公平理論的研究內(nèi)容亞當(dāng)斯（J.S. Adams）1965、韋克（Weick）1966提出 兩個基本假設(shè)個人在評價他們的社會關(guān)系和地位時是以經(jīng)濟(jì)的獎賞或報酬為基點(diǎn)的個人的公平感來自于社會的比較

15、過程，而且這種比較不僅是個人的絕對或縱向比較，還取決于個人與他人之間的相對或橫向比較,公平理論,自己與他人的比較,自己的目前與過去的比較,不公平感產(chǎn)生的條件,A增加投入A要求減少產(chǎn)出B減少投入B要求增加產(chǎn)出A或B改變比較體系A(chǔ)或B分開其他方式,QA QBIA IB,,,,,QA QBIA IB,,,,,二、公平與不公平感的調(diào)整公平的比較對象有三個體系：某一特殊的

16、個人某一參考群體一般的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)個人感到不公平時會做出以下行為上的調(diào)整：改變個人的付出或行為的投入尋求更多的個人所得或報酬歪曲對個人付出或所得的解釋改變比較的體系,三、公平理論在管理中的應(yīng)用管理者努力設(shè)置公平的比較體系和環(huán)境利用公平的評價激發(fā)人的工作行為和動機(jī)公平對待和評價每個人投入和所得對不公平狀態(tài)進(jìn)行及時調(diào)整明確、合理的使用經(jīng)濟(jì)的杠桿作用管理者要時刻對所運(yùn)轉(zhuǎn)的激勵系統(tǒng)進(jìn)行評價和調(diào)整,期望理論,一、研究內(nèi)容1

17、、基本程式： 佛魯姆《工作與激勵》，1964M（激勵）=V（效價）×E（期望）期望：個人對其行為達(dá)成預(yù)期目標(biāo)可能性大小的判斷，其數(shù)值在0和1之間效價：達(dá)成目標(biāo)對個人需要滿足價值的高低，也就是目標(biāo)對滿足需要的重要性,2、綜合模式 M（激勵）= E（期望）×?V （效價） ×I（關(guān)聯(lián)性）關(guān)聯(lián)性：影響工作績效與報酬之間相互關(guān)系的因素,理論修正：期望是分等級的第一級期望是指績效或工作目標(biāo)的達(dá)成第二級

18、期望是由第一級期望所帶來的結(jié)果，如提升獎金等兩級之間的關(guān)系為手段管理上：1、期望什么；2、效價如何（滿意度）3、其他因素（如關(guān)聯(lián)性）,基本模式,二、期望理論的核心問題以期望理論為激勵的手段主要是使行動者明確的回答三個核心問題工作努力的結(jié)果在多大程度上能夠決定于最終的工作績效工作績效是否能夠與個人所獲得的報酬聯(lián)系起來工作的結(jié)果，即報酬對個人的價值有多大,三、期望理論的應(yīng)用期望理論的有效管理原則明確E?P的期望

19、值，P是工作績效，即使行動者相信努力與工作績效是直接相關(guān)的明確P?R的關(guān)聯(lián)性，R是報酬，使行動者相信良好工作績效必然會得到合理的獎勵和報酬明確V值與個人需求的關(guān)系，提高V值滿足個人需求的重要性,明確認(rèn)識行為的具體表現(xiàn)，使行動者能夠根據(jù)自己的期望規(guī)化其現(xiàn)在和將來的行為使人員與工作相匹配，才能有效的達(dá)成期望行為明確行動者的角色期望，使他們真正知道組織、群體以及領(lǐng)導(dǎo)對他角色期望的具體行為，即他們知道自己應(yīng)該干什么，怎樣才能干好避免機(jī)

20、會的不均等對工作績效及報酬的影響,績效＝f (A×M),能力,動機(jī),績效＝f (A×M×O),能力,動機(jī),機(jī)會,當(dāng)代動機(jī)理論的整合,閱讀：“人們生性懶惰”（P：161）員工需要什么？（P：163）正反論：金錢具有激勵作用（P：182-183）復(fù)習(xí)題（3，8，9）討論題（3，4）案例分析1：30歲的失意（P：183-184）案例分析2：威嚇型老板（P：184-185）,激勵測試,以下測試是使你了

21、解自己對激勵方法在管理方面的運(yùn)用情況。下列20個選擇都有4個答案：完全同意(3分)、有點(diǎn)同意（2分）、有點(diǎn)不同意（1分）、完全不同意（0分）。哪一個答案最能表達(dá)你的看法，你就選擇哪個答案。,1.職工中工作做得非常好的，其工資應(yīng)即增加。2.好的工作寫實很有價值，它使職工知道該做什么工作。（工作寫實：詳細(xì)寫明一個職工所承擔(dān)的職務(wù)和責(zé)任及主要的工作方法。）3.要職工記?。核麄兪欠窭^續(xù)工作下去，要看公司能否進(jìn)行有效的競爭。4.管理人員

22、應(yīng)關(guān)心職工的工作條件。5.管理人員應(yīng)在人們當(dāng)中盡力造成友好的氣氛。6.工作績效高于標(biāo)準(zhǔn)的職工，應(yīng)予以表揚(yáng)。 7.在管理上對人漠不關(guān)心，會傷害人的感情。8.要使職工感到，他們的技能和力量都在工作上發(fā)揮出來。9.公司退休金與補(bǔ)貼和職工子女的工作安排是使職工安心工作的重要因素。10.幾乎每一種工作都可以使它具有激發(fā)性和挑戰(zhàn)性。,11.許多職工都想在工作上干得非常出色。12.管理當(dāng)局在業(yè)余時間安排社會活動。這表明當(dāng)局對職工的關(guān)懷。

23、13.一個人在工作感到自豪，就是一種重要的報酬。14.職工希望在工作上能稱得上“佼佼者”。15.非正式群體中的良好是十分重要的。16.個人獎勵會改進(jìn)職工的工作績效。17.職工要能和高層管理人員接觸。18.職工一般喜歡自己安排工作，自作決定，不要太多的監(jiān)督。19.職工的工作要有保障。20.職工要有良好的設(shè)備進(jìn)行工作。,參考答案,41-60 您十分了解激勵對于管理的重要性，并且運(yùn)用地很好。21-40 您知道激勵對于管理的重

24、要性，但是做得還不夠。0-20 十分遺憾您不知道如何激勵職工，這是十分危險的。,測試你的學(xué)習(xí)動機(jī),這里為大家提供的測驗，訂要是了解學(xué)生在學(xué)習(xí)動、學(xué)習(xí)興趣、學(xué)習(xí)目標(biāo)制定上是否存在行為困擾。該測驗共20個題目，測驗時請在與自己情況相符的題目后打“√ ”，不相符合的題目打個“× ”號。,1、如果別人不督促你，你極少主動地學(xué)習(xí)。（ ）2、當(dāng)你讀書時，需要很長的時間才能提起精神。（ ）3、你一讀書就覺得疲勞與厭煩，直想睡覺。（ ）

25、4、除了老師指定的作業(yè)外，你不想再多看書。（ ）5、如有不懂的，你根本不想設(shè)法弄懂它。（ ）6、你常想自己不用花太多的時間成績也會超過別人。（ ）7、你迫切希望自己不用花太多的時間成績也會超過別人。（ ）8、你常為短時間內(nèi)成績沒能提高而煩惱不已。（ ）9、為了及時完成某項作業(yè)，你寧愿廢寢忘食、通宵達(dá)旦。（ ）10、為了把功課學(xué)好，你放棄了許多您感興趣的活動，如體育鍛煉、看電影與郊游等。 （ ）,11、你覺得讀書沒意思，想去

26、找個工作做。（ ）12、你常認(rèn)為課本上的基礎(chǔ)知識沒啥好學(xué)的，只有看高深的理論、讀大部頭作品才帶勁。（ ） 13、只在你喜歡的科目上狠下功夫，而對不喜歡的科目放任自流（ ）14、你花在課外讀物上的的時間比花在教科書上的時間要多得多。（ ）15、你把自己的時間平均分配在各科上。（ ）16、你給自己定下的學(xué)習(xí)目標(biāo)，多數(shù)因做不到而不得不放棄。（ ）17、你幾乎毫不費(fèi)力就實現(xiàn)你的學(xué)習(xí)目標(biāo)。（ ）18、你總是同時為實現(xiàn)幾個學(xué)習(xí)目標(biāo)忙得

27、焦頭爛額。（ ）19、為了以付每天的學(xué)習(xí)任務(wù)，已經(jīng)感到力不從心。（ ）20、為了實現(xiàn)一個大目標(biāo)，你不再給自己制定循序漸進(jìn)的小目標(biāo)。（ ）,上述20個題目可分成4組，它們分別測查學(xué)生在學(xué)習(xí)欲望上四個方面的困擾程序：1～5題測查學(xué)習(xí)動機(jī)是不是太弱；6～10題測查學(xué)習(xí)動機(jī)是不是太強(qiáng)；11～15題測查學(xué)習(xí)興趣是否存在困擾；16～20題測查學(xué)習(xí)目標(biāo)上是否存在困擾。假如被試對某組（每組5題）中的大多數(shù)題目持認(rèn)同的態(tài)度，則一般說明他們在相應(yīng)的學(xué)習(xí)

28、欲望上存在一些不夠正確的認(rèn)識，或存在一定程度的困擾。,組織行為學(xué)04（動機(jī)理論及其應(yīng)用）,第7章 動機(jī)：從概念到應(yīng)用,organizationbehavior@126.com,如果有人告訴你：“這不是錢的事，這關(guān)系到原則”。那么，它就是錢的事。 ——Anonymous,學(xué)習(xí)目標(biāo),解釋工作特征模型描述如何進(jìn)行工作豐富化對比彈性工作時間和工作分擔(dān)的差異從員工的角度比較遠(yuǎn)程辦

29、公的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)解釋管理者希望運(yùn)用員工卷入方案的原因?qū)Ρ葐T工卷入及參與管理的差異界定質(zhì)量圈解釋員工持股方案如何提高員工的動機(jī)水平對比收入分成和利潤分成的差異描述技能工資方案和動機(jī)理論之間的聯(lián)系解釋靈活福利方案是如何把福利轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩氐膶Ρ仍诩顚I(yè)人員和低技能員工方面有哪些不同之處,進(jìn)行任務(wù)分析的理論框架,弗蘭克·格里爾的話工作各有不同；有些工作更有趣、更富有挑戰(zhàn)性。赫茨伯格的雙因素理論（161）；麥克萊蘭

30、的需要理論（164）。必備任務(wù)要素理論員工偏愛從事那些復(fù)雜而富有挑戰(zhàn)性的工作工作復(fù)雜性的六個任務(wù)特征：變化性，自主性，責(zé)任，所需知識及技能，必要的社會交往，可選擇的社會交往。來自城市的員工對低復(fù)雜度的工作更滿意（非工作的興趣和愛好）評論。工作特征模型（JCM）五個核心任務(wù)維度,,任務(wù)特征與員工動機(jī)、績效和滿意感之間的主導(dǎo)框架。圍繞著JCM的五個具體維度、MPS的乘法性質(zhì)，以及作為調(diào)節(jié) 變量的成長需要強(qiáng)度的效度等問題

31、，仍然存在著大量爭議。JCM的結(jié)論。社會信息加工模型（SIP）：人們并不是對客觀工作本身，而是 對自己主觀認(rèn)識中的工作做出反應(yīng)。新聘員工以及那些新調(diào)來的、或新晉升的員工更可能收到社會信 息的影響。,,工作重新設(shè)計的備選方案,工作輪換（交叉培訓(xùn)）提高靈活性、避免裁員；優(yōu)勢；劣勢。工作擴(kuò)大化（對于工作的橫向擴(kuò)展）工作豐富化（對于工作的縱向擴(kuò)展）降低由于員工的缺勤和流動帶來的成本、提高員工的滿意度；不必然提高生產(chǎn)率。

32、,,圖 工作豐富化的指導(dǎo)原則,,建議活動,核心工作維度,可供選擇的時間方案,員工越來越抱怨自己擠不出時間、難以維持工作和個人責(zé)任感之間的平衡。彈性時間制（靈活彈性的工作時間安排方案；好處；缺陷）工作分擔(dān)（讓兩個或多個員工共同分擔(dān)一個傳統(tǒng)上每周40小時的工作；吸引更多的人才）遠(yuǎn)程辦公（理想化的工作方式：不用乘車往返上下班，工作時間靈活，穿著隨意，不受或幾乎不受同事打擾；最適宜的三類工作：常規(guī)化的信息處理任務(wù)、移動式活動、專業(yè)的及

33、其他與知識有關(guān)的任務(wù)；優(yōu)勢；缺陷）,員工認(rèn)可方案,對員工的認(rèn)可，可以成為一種強(qiáng)有力的刺激物。員工認(rèn)可方案的多種表現(xiàn)形式：對員工個人的注意；表明你對他感興趣；對他所做的工作給予贊揚(yáng)和感謝；一些非正式做法；等。員工認(rèn)可方案與強(qiáng)化理論一致。與其他的激勵因素相反，對員工優(yōu)異成績的認(rèn)可常?；ㄙM(fèi)很少，甚至沒有花費(fèi)。員工建議體制（最知名、最廣泛的）：員工提出改善工作流程或削減成本的建議，并得到小額的現(xiàn)金獎勵。 （日本：雇員參與制、商議

34、制）,員工卷入方案,員工卷入方案在世界各國廣泛實施。員工卷入（employee involvement）：一種可以成分發(fā)揮員工能力的參與過程，設(shè)計它是為了鼓勵員工對組織的員工做出更多的承諾與奉獻(xiàn)。員工參與是員工卷入框架中的一部分。四種員工卷入類型參與管理（條件；不是提高績效的萬全之策）代表參與（職工監(jiān)事委員會，董事會代表；最大價值在于其象征意義）質(zhì)量圈（可能對生產(chǎn)力產(chǎn)生積極影響，但對員工滿意度的影響很小，甚至為零；各種例會制

35、度）員工持股計劃（ESOPs）（提高員工滿意度，對績效影響不明顯）,圖 典型的質(zhì)量圈運(yùn)作示意圖,員工卷入方案與動機(jī)理論的聯(lián)系Y理論二因素理論ERG理論刺激成就需要（提高員工工作任務(wù)和產(chǎn)生顛峰體驗的潛在可能性）實踐中的員工卷入方案工業(yè)民主化原則：代表參與方式印度的高權(quán)力距離文化：授權(quán)效果差美國知名公司與質(zhì)量圈S公司推行ESOPs,浮動工資方案variable-pay program,很多組織正在把完全基于服務(wù)年限和

36、教育文憑的報酬體制，改為浮動工資方案。浮動工資方案：工資不僅僅取決于工作時間或資歷，它的一部分還決定于個人或組織的績效水平。浮動工資方案的報酬隨績效的水平而上下波動（吸引管理者；激勵員工）。浮動工資方案的具體形式：計件工資（price-rate pay plan）：（如：沒有基本工資的零售商；有收入底線的改良方案——基本的小時工資加上計件工資）獎金：（可以付給高層管理者和所有員工）收入分成（gainsharing）:（關(guān)注的

37、是生產(chǎn)收入，針對較少受到外部因素影響的具體行為給予獎勵，甚至在公司不盈利的情況下也可進(jìn)行）,利潤分成（profit-sharing plans）：（整個組織范圍內(nèi)的報酬分配方案，根據(jù)公司的利潤而設(shè)計出某種特定的公式，以此來分配報酬；現(xiàn)金支付，股權(quán)報酬）浮動工資方案有效：提高動機(jī)水平和生產(chǎn)率水平。浮動工資方案的缺陷：不可預(yù)見性；視為當(dāng)然的績效獎金。浮動工資方案可能與期望理論的預(yù)測最為一致。浮動工資方案在實踐中避免了由于工資的穩(wěn)定

38、增長而帶來的固定費(fèi)用，廣泛實施實施障礙：理念；工資看齊；員工分擔(dān)風(fēng)險。,技能工資方案,技能工資（skill-based pay）/能力工資/知識工資：不是根據(jù)個體的職稱來確定工資級別，而是根據(jù)個體掌握的技能和能夠做的工作來確定。優(yōu)點(diǎn)：當(dāng)員工的技能水平可以達(dá)到互換的地步時，則很容易填補(bǔ)職位的空缺。組織中出現(xiàn)更多的多面手和更少的專業(yè)人士。促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通與交流，減少了“區(qū)域保護(hù)”。滿足那些有抱負(fù)但面臨最少晉升機(jī)會的員工的需要。技

39、能工資可以提高績效水平。缺陷：（1）當(dāng)員工受到一個學(xué)習(xí)、成長和不斷加薪環(huán)境的挑戰(zhàn)時，會有挫折感，員工的技能會過時；（2）該方案沒有涉及績效水平，有些技能的績效水平是不明確的。,技能工資方案與幾種動機(jī)理論具有一致性：ERG理論（成長需求）雙因素理論（激勵因素）麥克萊蘭的需要理論（成就需要）強(qiáng)化理論（強(qiáng)化因子：全才）公平理論（技能/資歷、教育）技能工資方案在實踐中技能工資正在日益推廣，一般能夠帶來更高的員工績效和滿意感，以及

40、對工資體系的公平感知。面對強(qiáng)有力的國外競爭對手的組織，和關(guān)注于產(chǎn)品周期短、進(jìn)入市場會的公司，越來越多地實施該方案。使用范圍已從基層人員發(fā)展到白領(lǐng)階層，甚至包括高管。,靈活福利,問題提出：同一種標(biāo)準(zhǔn)化的福利方案難以兼顧不同員工的需要，因為不同員工背后的社會負(fù)擔(dān)不一樣（年齡、婚姻狀況、配偶福利狀況、孩子的人數(shù)與年齡等）。組織提供的福利大約占員工工資的40％。靈活福利（flexible benefit）：允許員工從眾多福利項目中挑選一

41、組最符合他們需要的福利。三種最流行的福利計劃：模塊計劃（福利包）核心加選擇型計劃彈性費(fèi)用帳戶（免稅）福利消費(fèi)是一種激勵因素（報酬個性化）大約13％的美國大中型企業(yè)采用了該方案。缺點(diǎn)：（1）個人福利的成本經(jīng)常上漲，員工能夠購買的福利總量減少；（2）管理層不易控制，實施起來費(fèi)用很高。,動機(jī)中的特殊問題,激勵專業(yè)人員對自己的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有著強(qiáng)烈和持久的承諾。工作的挑戰(zhàn)性，自主權(quán)，支持與鼓勵，教育機(jī)會（額外培訓(xùn)、參加會議和研討

42、會）不擁有管理職責(zé)，但可以獲得更多的金錢和更高的地位：首席研究員、資深科學(xué)家。激勵應(yīng)急工人員：兼職員工、候招員工、短期雇用工、臨時工、獨(dú)立簽約人和租用工人。特點(diǎn)：沒有工作安全感和穩(wěn)定性，難做出組織承諾；很少享受甚至完全享受不到福利待遇（健康保險、養(yǎng)老保險等）提供成為長期工的機(jī)會；提供培訓(xùn)機(jī)會；讓長期員工和短期雇員分開工作；對所有員工實行浮動工資制或技能工資方案。,激勵多元化的工作隊伍不是所有人都受到金錢的激勵，都愿意從事挑戰(zhàn)

43、性工作。多元化隊伍：男性、女性、單身、移民、身體殘疾者、老人。提供彈性工作時間、工作分擔(dān)或短期工作任務(wù)。抓住“靈活性”。激勵缺乏技能的服務(wù)性人員零售業(yè)、快餐業(yè)等員工的報酬水平很少高于最低工資。提供更為彈性的工作時間招聘10多歲的青少年和退休后的老人擴(kuò)大招募網(wǎng)絡(luò)、使工作更有吸引力和提高工資,激勵從事高度重復(fù)性工作的工人裝配線上的工作，轉(zhuǎn)錄法庭報告等。標(biāo)準(zhǔn)化的工作：自動化（銀行放置ATM機(jī)，超市放置自動飲料機(jī)，機(jī)場的自動

44、登記處理系統(tǒng)）。很多標(biāo)準(zhǔn)化的工作得到的報酬很高，尤其是在制造業(yè)領(lǐng)域。創(chuàng)設(shè)愉快的工作氛圍：干凈而美觀的工作環(huán)境，充分的工間休息時間，在工間休息中有機(jī)會與同事交流，擁有通情達(dá)理的主管。,本章知識對管理者的意義,認(rèn)清個體差異運(yùn)用目標(biāo)和反饋?zhàn)寙T工參與影響到他們的決策獎勵與績效掛鉤核查體制是否公平,閱讀：績效工資（P：191）股票期權(quán)的起起落落（P：203-204）工作特征和工作滿意度的文化差異（P：208）正反論：專業(yè)人員更

45、難激勵（P：209-210）復(fù)習(xí)題（3，10）討論題（1，4）案例分析1：當(dāng)好景不再（P：211）案例分析2：感謝不需要理由（P：211-212）,案例分析：固定工資還是傭金制,白泰銘在讀大學(xué)時成績不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，以為他今后無多大作用。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多

46、就會丟面子。,剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般，可是隨著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管客額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)

47、他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。,十月中旬，日方銷售經(jīng)理召開他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍Γ瑳]說什么，不過他心中思忖，這不就意味喜新厭舊 承認(rèn)他在銷售員隊伍中出類拔萃了嗎？今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一路領(lǐng)先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準(zhǔn)能完成

48、自己的定額。,可是他覺得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題，現(xiàn)在卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固

49、定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。,上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議。昨日，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。思考題：白泰銘為什么要從中日合資公司辭職而去，到另一家公司去謀高就呢？,案例分析：這個案例介紹了白泰銘對工資的態(tài)度發(fā)生的變化。剛開始他對固定工資很滿意，后來取得了銷售成績后，就不滿了

50、，建議采用傭金制，遭到經(jīng)理拒絕，就辭職而去。分析這個案例要應(yīng)用組織行為學(xué)講的文化傳統(tǒng)對管理風(fēng)格的影響、激勵理論、公平理論、強(qiáng)化理論來進(jìn)行分析。,組織行為學(xué)中講到企業(yè)文化傳統(tǒng)對企業(yè)的管理風(fēng)格有很大影響。秉承日本企業(yè)重視企業(yè)精神，以人為本的文化特色，所以公司強(qiáng)調(diào)采用固定工資制。這種工資制和傭金制各有利弊，要適應(yīng)于不同的文化背景與企業(yè)的不同發(fā)展階段。根據(jù)激勵理論，一個人的成就需要激勵，成就需要具有挑戰(zhàn)性，能引發(fā)人的快感和奮斗精神，對一個人的行

51、為起主要的影響作用。從案例中可以看出小白是屬于高成就需要動機(jī)的人，他取得了成績后外方老板沒有在工資、獎金、精神上滿足小白的更多需求，他自然就要辭職了。,再從公平理論來分析。公平不能激勵人，只有不公平才能激勵人，人們是否得到激勵，不會由他所得到什么報酬來定，更重要的是他們比別人所得的報酬與自己所得的報酬是否公平來決定。從這個案例看，小白聽說另二家外資公司都在搞銷售競爭和有獎活動，其中一家的經(jīng)理還請最佳銷售員吃飯，通過內(nèi)部刊物進(jìn)行表彰。而小

52、白所在的中日合資公司，沒有看到，小白剛參加工作時的需求和掌握推銷技術(shù)后的需求有所不同，來積極強(qiáng)化小白這種需求，而是拒絕這種需求，小白辭去工作職務(wù)是理所當(dāng)然的。,組織行為學(xué)案例分析,案例分析的具體技巧。案例分析包括兩個互相關(guān)聯(lián)的方面。第一方面就是要對所指定的將供集體討論的案例做出深刻而有意義的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的問題和機(jī)會，找出問題產(chǎn)生的原因及問題間的主次輕生關(guān)系，擬定各種針對性的備選行動方案，提出它們各自的支持性論據(jù)

53、，進(jìn)行權(quán)衡對比后，從中找出抉擇，制定最后決策，作為建議供集體討論。）第二方面是以嚴(yán)密的邏輯、清晰而條理的口述方式，把自己的分析表達(dá)出來。,1、分析案例的基本方法分析案例首先要站好角度，案例分析應(yīng)注意從兩個基本角度出發(fā)：當(dāng)事者的角度。案例分析必須站到案例中的主要角色的立場上去觀察和思考，設(shè)身處地的去體驗，與主角同命運(yùn)。 全面綜合的角度。這是綜合型案例而言的。 要針對相關(guān)案例選用恰當(dāng)?shù)睦碚撝R來分析案例。,2、案例分析過程包括五個主

54、要步驟：確定本案例在整個課程中的地位，找出此案例中的關(guān)鍵問題。 確定是否還有與已找出的關(guān)鍵問題有關(guān)。 選定適合分析此案例所需采取的一般分析方法。 案例分析一般可采用三種具體的分析方法：系統(tǒng)法。就是把所分析的組織看成是處于不斷地把各種投入因素轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出因素的一個系統(tǒng)。 行為法。這種方法，在分析時看眼于組織中各種人員的行為與人際關(guān)系。 決策法。就是要使用各種規(guī)范化、程序化的模型和工具評價并確定各種備選方案。 明確分析的