萬科集團管理層股票期權(quán)激勵案例分析.pdf

1、股權(quán)激勵是指以股權(quán)讓渡的方式使企業(yè)管理人員獲取某種特定權(quán)利，這種權(quán)利讓管理人員有資格以股東身份參與到企業(yè)的日常管理以及利潤分配活動中，同時與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，使其全心全意為企業(yè)服務(wù)的一種激勵措施。管理層股票期權(quán)激勵作為股權(quán)激勵的一種，由國外傳入國內(nèi)之后，經(jīng)過多年的實踐，逐漸成為我國企業(yè)對管理層進行長期激勵的重要方式，也被視為解決委托-代理問題的有力工具。管理層股票期權(quán)激勵機制能夠有效地提高管理人員的主觀能動性，采用將管理人員自身利益與企業(yè)利

2、益相結(jié)合的方式促使管理人員重視企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。在國外，股權(quán)激勵已經(jīng)有了幾十年的發(fā)展歷史，目前已經(jīng)有了完備的實施框架，它既是處理管理人員代理問題的良方，也是一個有實踐價值的激勵機制。然而在國內(nèi)，企業(yè)股權(quán)激勵尚處于起步階段，資本市場還不夠完善，在管理層股票期權(quán)激勵制度設(shè)計和企業(yè)自身治理結(jié)構(gòu)等方面都存在諸多問題，部分企業(yè)的管理層股票期權(quán)激勵計劃并沒有起到預(yù)期效果，這不僅導(dǎo)致激勵成效大打折扣，更會損害企業(yè)股東及投資者的利益，這些問題亟待探討

3、和解決。
　　本文主要使用案例分析的研究方式，以委托-代理理論、激勵理論以及人力資本理論作為理論基礎(chǔ)，對萬科集團頒布的管理層股票期權(quán)激勵情況進行探究。萬科集團作為我國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，已經(jīng)多次實施股權(quán)激勵計劃，尤其是2010年的管理層股票期權(quán)激勵計劃，可謂是我國上市公司股權(quán)激勵的典型案例。然而該激勵計劃在執(zhí)行過程中卻帶來了種種不利影響，本應(yīng)刺激企業(yè)業(yè)績長期有效增長、穩(wěn)定企業(yè)管理層的股票期權(quán)激勵計劃，卻在實施之后使得萬科集團的業(yè)

4、績出現(xiàn)不正常的波動式增長，管理層人員大量流失。種種跡象表明該股票期權(quán)激勵計劃中存在著一些問題。首先，業(yè)績考核指標(biāo)無法客觀評價管理層的貢獻，給管理層留下了盈余管理的空間;其次，該激勵方案的行權(quán)成本高且激勵收益不確定;最后，該股權(quán)激勵計劃也存在管理層強化自身控制權(quán)之嫌。這些問題導(dǎo)致了此次管理層股票期權(quán)計劃沒能達到預(yù)期激勵效果。
　　本文對此次管理層股票期權(quán)激勵進行了認真地分析，找出了其失敗的一些原因。在行權(quán)條件的制定上，業(yè)績指標(biāo)過于關(guān)

5、注同基期的對比且沒有考慮外部因素的影響;在行權(quán)方式的選擇上，沒有考慮到股票期權(quán)的高成本與管理人員實際薪酬之間的差距;在股權(quán)收益的獲取上，股票期權(quán)收益與不穩(wěn)定的資本市場相關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致了其收益的不可控性。此外，對于股權(quán)如此分散的萬科集團，采取向管理層定向發(fā)行的方式必然使股權(quán)結(jié)構(gòu)向管理層傾斜。
　　針對萬科集團管理層股票期權(quán)激勵存在的問題及其深層次的誘發(fā)原因，本文從方案設(shè)計、公司治理、外部環(huán)境三個角度提出相應(yīng)的改進建議。首先，企業(yè)要設(shè)計科

6、學(xué)合理的激勵方案，制定多元化考核指標(biāo)，在行權(quán)條件里引入行權(quán)乘數(shù)，有效量化管理層的貢獻程度。企業(yè)應(yīng)該適度延長行權(quán)的有效期，并制定動態(tài)的行權(quán)價格，從而保障激勵效果。其次，企業(yè)要健全內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，加強對管理層的監(jiān)督與約束，強化獨立董事的監(jiān)管作用，建立嚴(yán)格的信息披露機制，加強內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。最后，要構(gòu)建良好的外部環(huán)境，不斷完善股權(quán)激勵法律體系，營造規(guī)范高效的職業(yè)經(jīng)理人制度，保障激勵方案的外部環(huán)境。本文希望通過對萬科集團管理層股票期權(quán)激勵的研