萬科集團管理層股票期權激勵案例分析.pdf

1、股權激勵是指以股權讓渡的方式使企業(yè)管理人員獲取某種特定權利，這種權利讓管理人員有資格以股東身份參與到企業(yè)的日常管理以及利潤分配活動中，同時與企業(yè)共擔風險，使其全心全意為企業(yè)服務的一種激勵措施。管理層股票期權激勵作為股權激勵的一種，由國外傳入國內之后，經過多年的實踐，逐漸成為我國企業(yè)對管理層進行長期激勵的重要方式，也被視為解決委托-代理問題的有力工具。管理層股票期權激勵機制能夠有效地提高管理人員的主觀能動性，采用將管理人員自身利益與企業(yè)利

2、益相結合的方式促使管理人員重視企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。在國外，股權激勵已經有了幾十年的發(fā)展歷史，目前已經有了完備的實施框架，它既是處理管理人員代理問題的良方，也是一個有實踐價值的激勵機制。然而在國內，企業(yè)股權激勵尚處于起步階段，資本市場還不夠完善，在管理層股票期權激勵制度設計和企業(yè)自身治理結構等方面都存在諸多問題，部分企業(yè)的管理層股票期權激勵計劃并沒有起到預期效果，這不僅導致激勵成效大打折扣，更會損害企業(yè)股東及投資者的利益，這些問題亟待探討

3、和解決。
　　本文主要使用案例分析的研究方式，以委托-代理理論、激勵理論以及人力資本理論作為理論基礎，對萬科集團頒布的管理層股票期權激勵情況進行探究。萬科集團作為我國房地產行業(yè)的龍頭企業(yè)，已經多次實施股權激勵計劃，尤其是2010年的管理層股票期權激勵計劃，可謂是我國上市公司股權激勵的典型案例。然而該激勵計劃在執(zhí)行過程中卻帶來了種種不利影響，本應刺激企業(yè)業(yè)績長期有效增長、穩(wěn)定企業(yè)管理層的股票期權激勵計劃，卻在實施之后使得萬科集團的業(yè)

4、績出現(xiàn)不正常的波動式增長，管理層人員大量流失。種種跡象表明該股票期權激勵計劃中存在著一些問題。首先，業(yè)績考核指標無法客觀評價管理層的貢獻，給管理層留下了盈余管理的空間;其次，該激勵方案的行權成本高且激勵收益不確定;最后，該股權激勵計劃也存在管理層強化自身控制權之嫌。這些問題導致了此次管理層股票期權計劃沒能達到預期激勵效果。
　　本文對此次管理層股票期權激勵進行了認真地分析，找出了其失敗的一些原因。在行權條件的制定上，業(yè)績指標過于關

5、注同基期的對比且沒有考慮外部因素的影響;在行權方式的選擇上，沒有考慮到股票期權的高成本與管理人員實際薪酬之間的差距;在股權收益的獲取上，股票期權收益與不穩(wěn)定的資本市場相關聯(lián)，導致了其收益的不可控性。此外，對于股權如此分散的萬科集團，采取向管理層定向發(fā)行的方式必然使股權結構向管理層傾斜。
　　針對萬科集團管理層股票期權激勵存在的問題及其深層次的誘發(fā)原因，本文從方案設計、公司治理、外部環(huán)境三個角度提出相應的改進建議。首先，企業(yè)要設計科

6、學合理的激勵方案，制定多元化考核指標，在行權條件里引入行權乘數(shù)，有效量化管理層的貢獻程度。企業(yè)應該適度延長行權的有效期，并制定動態(tài)的行權價格，從而保障激勵效果。其次，企業(yè)要健全內部治理結構，加強對管理層的監(jiān)督與約束，強化獨立董事的監(jiān)管作用，建立嚴格的信息披露機制，加強內部控制的執(zhí)行力度。最后，要構建良好的外部環(huán)境，不斷完善股權激勵法律體系，營造規(guī)范高效的職業(yè)經理人制度，保障激勵方案的外部環(huán)境。本文希望通過對萬科集團管理層股票期權激勵的研