SD公司骨干員工股權(quán)方案的改進(jìn)設(shè)計.pdf

1、自主創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的主流，其主體主要是依靠人來實現(xiàn)。目前很多企業(yè)把人力作為資本來經(jīng)營，并采取戰(zhàn)略措施來最大限度發(fā)揮這類資本的潛能。人才作為企業(yè)間爭奪的重要資源已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，企業(yè)的所有競爭最終都?xì)w結(jié)到人才的競爭。如何激勵、留住核心骨干人員，是管理專家、學(xué)者和企業(yè)家長期研究和關(guān)注的課題。
　　SD公司是深圳順絡(luò)電子股份有限公司的全資子公司，作為一家上市企業(yè)的子公司，經(jīng)過最近幾年的耕耘建立了良好的基礎(chǔ)，在集團(tuán)的支持下，部

2、分骨干員工已授予過兩期限制性股票激勵。隨著集團(tuán)公司和SD公司的發(fā)展，骨干人員愈來愈多，而能夠享受限制性股票激勵的人數(shù)有所限制。在這種情況下，集團(tuán)公司通過內(nèi)部戰(zhàn)略決策，決定從第三期限制性股票激勵計劃開始，將不授予已享受過兩期限制性股票激勵的骨干員工。這就使公司面臨這樣一個課題，已經(jīng)授予過兩期限制性股票的骨干員工未來如何與公司的發(fā)展同步，分享公司發(fā)展帶來的股權(quán)紅利。
　　圍繞上述課題，本論文從以下幾個部分進(jìn)行了闡述：第一部分：主要是對

3、激勵理論進(jìn)行一些歸類闡述，特別是從行為學(xué)的理論出發(fā)，分享了人的行為動機。動機直接決定激勵模式的選擇，不同的階段、不同的環(huán)境，人的動機是動態(tài)的，激勵也需要與時俱進(jìn)。第二部分：分享了激勵理論后，對公司骨干員工的激勵現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)分析，從中得出目前激勵對公司發(fā)展帶來的貢獻(xiàn)，同時從公司和骨干員工層面分析這種激勵面臨的困難和問題，提出需要解決的課題。第三部分：依據(jù)這個課題，提出了課題的解決方案，分析了兩個方案，結(jié)合公司實際情況，推薦了建議方案，供