基于BSC的中石油山東銷售公司績效管理研究.pdf

1、隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和我國加入世界貿(mào)易組織，跨國石油巨頭通過各種形式搶灘我國零售市場，我國國有成品油零售企業(yè)面臨著日趨嚴(yán)峻的競爭和挑戰(zhàn)。中國石油山東銷售公司(以下簡稱：山東銷售公司)作為中國石油集團(tuán)在山東地區(qū)的全資銷售企業(yè)為更好的調(diào)動員工的積極性，初步形成了以全面預(yù)算管理為核心的績效管理體系。在新的發(fā)展時(shí)期，現(xiàn)行績效管理體系在引導(dǎo)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略、提高發(fā)展質(zhì)量等方面存在以下缺陷：反映創(chuàng)造價(jià)值的EVA考核剛剛起步，價(jià)值管理體系和價(jià)值文化等還需

2、要完善；沒有建立其全員績效考核體系，績效溝通和反饋不足；績效考核結(jié)果與激勵掛鉤的力度不夠大，中長期激勵與約束不足的問題比較突出。以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建一套高效績效管理體系將是解決問題的有效途徑。
　　設(shè)置科學(xué)合理的指標(biāo)是績效管理有效運(yùn)行的前提，指標(biāo)及目標(biāo)值的選擇與設(shè)定要源于企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)對山東銷售的SWOT分析，山東銷售公司應(yīng)緊緊圍繞中國石油集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)化作為石油工業(yè)價(jià)值鏈終端的功能，擴(kuò)大市場份額，加強(qiáng)企業(yè)管理，增強(qiáng)核心競爭

3、力，以“規(guī)模發(fā)展、指標(biāo)先進(jìn)、管理科學(xué)、服務(wù)優(yōu)良、和諧穩(wěn)定”為目標(biāo)，建設(shè)國際水準(zhǔn)銷售企業(yè)。根據(jù)對山東銷售公司戰(zhàn)略目標(biāo)選擇和戰(zhàn)略地圖的分析，我們可以形成山東銷售公司戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表，將企業(yè)的戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換為明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及相關(guān)的核心的衡量指標(biāo)。
　　借鑒國際績效管理先進(jìn)理論與實(shí)踐，建議山東銷售在原“兩級考核、上管一級”考核體系基礎(chǔ)上按照“一級管理、兩個(gè)層面、三級考核、四個(gè)維度、五步實(shí)施”的框架構(gòu)建新的績效管理體系。
　　一級管理

4、確?？冃Ч芾砉ぷ鲊@企業(yè)戰(zhàn)略的上進(jìn)行，確?？冃Ч芾淼臋?quán)威性，即山東公司績效考核委員會全面負(fù)責(zé)績效考核政策的制定、組織實(shí)施和結(jié)果應(yīng)用等工作。兩個(gè)層面實(shí)現(xiàn)績效管理的崗位差異化，即績效考核分機(jī)關(guān)管理層面和庫站操作服務(wù)層面分別進(jìn)行。三級考核實(shí)現(xiàn)績效管理的全員化，即省公司對職能處室和分公司考核，分公司對職能部門和加油站考核，職能處室、部門、加油站對員工考核。四個(gè)維度實(shí)現(xiàn)指標(biāo)間的動態(tài)平衡，實(shí)現(xiàn)過程和結(jié)果的平衡，即考核指標(biāo)體系按照平衡計(jì)分卡的效益、服

5、務(wù)、營運(yùn)、人員四個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。五步實(shí)施實(shí)現(xiàn)績效管理的循環(huán)提升，即績效管理按照績效計(jì)劃制定、績效計(jì)劃執(zhí)行、績效結(jié)果評估、績效反饋與改進(jìn)、績效結(jié)果應(yīng)用等五個(gè)步驟進(jìn)行。
　　績效管理工作業(yè)務(wù)性強(qiáng)、涉及面廣，為確?？冃Ч芾砉ぷ鞯男Ч瑧?yīng)切實(shí)加強(qiáng)對績效考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化對標(biāo)管理和管理短板考核，強(qiáng)化理念宣貫和交流溝通，并堅(jiān)持繼承創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)。
　　本研究對山東銷售公司科學(xué)績效評價(jià)指標(biāo)體系、加強(qiáng)全員績效管理具有指導(dǎo)和促進(jìn)作用，對