阿米巴案例_第1頁
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文檔簡介

1、案例詳解:案例詳解:“阿米巴經(jīng)營模式阿米巴經(jīng)營模式”落地步驟落地步驟對于阿米巴的問題,我想說,沒有哪一種管理模式是硬套的,我們要根據(jù)企業(yè)對于阿米巴的問題,我想說,沒有哪一種管理模式是硬套的,我們要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去做的,比如我今天講的案例,用了贏利中心的管理模式,也引用了實(shí)際情況去做的,比如我今天講的案例,用了贏利中心的管理模式,也引用了向員工融資,我們不要局限于模式,我們要的是結(jié)果。優(yōu)秀的管理方法理論很向員工融資,我們不要局限于模式,

2、我們要的是結(jié)果。優(yōu)秀的管理方法理論很多,但不是簡單復(fù)制,是科學(xué)分析后的個(gè)性化解決方案。多,但不是簡單復(fù)制,是科學(xué)分析后的個(gè)性化解決方案。?客戶名稱:保密客戶名稱:保密?企業(yè)性質(zhì):中小民企,集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體企業(yè)性質(zhì):中小民企,集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體?主營產(chǎn)品:車間精密儀器主營產(chǎn)品:車間精密儀器?公司規(guī)模:公司規(guī)模:2012年產(chǎn)值最高時(shí)達(dá)到年產(chǎn)值最高時(shí)達(dá)到7000萬元;萬元;2013年產(chǎn)值為年產(chǎn)值為5000萬,萬,員工人數(shù)員工人數(shù)

3、160人左右;人左右;2014年產(chǎn)值年產(chǎn)值3000萬,員工萬,員工80人左右人左右?成立時(shí)間:成立時(shí)間:2000年?1)業(yè)績下滑嚴(yán)重:受大環(huán)境影響及行業(yè)客戶轉(zhuǎn)型,)業(yè)績下滑嚴(yán)重:受大環(huán)境影響及行業(yè)客戶轉(zhuǎn)型,2013年業(yè)績年業(yè)績5千萬,千萬,2014年下滑到年下滑到3千萬;千萬;?2)不及時(shí)交貨率)不及時(shí)交貨率95%以上,質(zhì)量投訴率以上,質(zhì)量投訴率100%,流失好幾個(gè)核心大客,流失好幾個(gè)核心大客戶;戶;?3)工廠原材料浪費(fèi)嚴(yán)重,銷售成本、

4、管理成本居高不下,利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于)工廠原材料浪費(fèi)嚴(yán)重,銷售成本、管理成本居高不下,利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)利潤,瀕臨破產(chǎn);行業(yè)利潤,瀕臨破產(chǎn);?4)一旦出現(xiàn)交期、質(zhì)量問題,銷售責(zé)怪生產(chǎn)、生產(chǎn)責(zé)怪采購、采購責(zé)怪)一旦出現(xiàn)交期、質(zhì)量問題,銷售責(zé)怪生產(chǎn)、生產(chǎn)責(zé)怪采購、采購責(zé)怪財(cái)務(wù),相互推諉,內(nèi)耗嚴(yán)重,流程執(zhí)行混亂;財(cái)務(wù),相互推諉,內(nèi)耗嚴(yán)重,流程執(zhí)行混亂;?5)員工工作被動(dòng)、懈怠,無敬業(yè)精神;)員工工作被動(dòng)、懈怠,無敬業(yè)精神;?6)企業(yè)核心競爭力是研發(fā)部

5、門,現(xiàn)在成了雞肋,研發(fā)成本高、浪費(fèi)嚴(yán)重、)企業(yè)核心競爭力是研發(fā)部門,現(xiàn)在成了雞肋,研發(fā)成本高、浪費(fèi)嚴(yán)重、研發(fā)人員出的圖紙出錯(cuò)率研發(fā)人員出的圖紙出錯(cuò)率98%以上,也是導(dǎo)致延期的重要因素;以上,也是導(dǎo)致延期的重要因素;?7)老板是企業(yè)唯一大腦,長久以來的管理混亂,使得老板脾氣異常暴躁,)老板是企業(yè)唯一大腦,長久以來的管理混亂,使得老板脾氣異常暴躁,員工都怕他,背后說他壞話。員工都怕他,背后說他壞話。單子簽訂完以后,馬上約定了項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間,并

6、且把相關(guān)資料給了他們,所以項(xiàng)目啟動(dòng)之前他們就在安排學(xué)習(xí)阿米巴,并且說出自己的感想,讓員工去了解這個(gè)模式、接受這個(gè)模式,激發(fā)他們在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的欲望。這樣進(jìn)駐企業(yè)時(shí),就比較順利了。員工胃口被吊起來,所有員工都較好地理解了這個(gè)項(xiàng)目,并期待這個(gè)項(xiàng)目的開展。項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí),除做項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)之外,還安排了一個(gè)演講,主題是《假如我是下一個(gè)老板》,全部員工都參與了(生產(chǎn)一線工人是自己報(bào)名的),還安排了很多小環(huán)節(jié),比如說買馬、娛樂節(jié)目和抽獎(jiǎng)之類的。我們咨詢團(tuán)

7、隊(duì)跟他們一起玩得很high,就當(dāng)老朋友聚會(huì)一樣。大家玩得很開心,關(guān)系也近了,同時(shí),我們也看到了我們想要的結(jié)果,比如說,哪些人有經(jīng)營的概念和思維,哪些人是負(fù)這是讓我們很頭疼的,該公司只有稅務(wù)帳(大家都知道稅務(wù)帳基本都是不準(zhǔn)的),內(nèi)帳沒有,連基本的流水賬都沒有,所以,所有的數(shù)據(jù)只有通過估算進(jìn)行,這是這個(gè)項(xiàng)目的盲點(diǎn)之一,幸好后來誤差不大:?1)估算每個(gè)月的管理成本。主要是房租、水電、總部費(fèi)用部門人員工資、)估算每個(gè)月的管理成本。主要是房租、水

8、電、總部費(fèi)用部門人員工資、稅金、財(cái)務(wù)費(fèi)用、社保、折舊、辦公用品、電話費(fèi)等等的分?jǐn)偅欢惤?、?cái)務(wù)費(fèi)用、社保、折舊、辦公用品、電話費(fèi)等等的分?jǐn)偅?2)各贏利中心阿米巴產(chǎn)生的月收入估算。項(xiàng)目方銷售部門原本有數(shù)據(jù);)各贏利中心阿米巴產(chǎn)生的月收入估算。項(xiàng)目方銷售部門原本有數(shù)據(jù);生產(chǎn)部采用計(jì)件工資制,機(jī)器的折舊和各工序的單價(jià)也都有數(shù)據(jù);生產(chǎn)部采用計(jì)件工資制,機(jī)器的折舊和各工序的單價(jià)也都有數(shù)據(jù);?3)各贏利中心阿米巴的成本費(fèi)用估算;)各贏利中心阿米巴的

9、成本費(fèi)用估算;?4)核算各贏利中心月度利潤、年度利潤;)核算各贏利中心月度利潤、年度利潤;?5)核算整個(gè)公司及各贏利中心阿米巴所需要的運(yùn)營資金分別是多少。)核算整個(gè)公司及各贏利中心阿米巴所需要的運(yùn)營資金分別是多少。3、分配機(jī)制如何設(shè)計(jì)?、分配機(jī)制如何設(shè)計(jì)?第一個(gè)問題:員工是否需要投資?第一個(gè)問題:員工是否需要投資?當(dāng)時(shí)考慮兩個(gè)方案:第一個(gè)方案是員工不投資進(jìn)來。第一個(gè)方案是員工不投資進(jìn)來。這樣的好處是員工容易接受,盡心工作,可以多拿一份收

10、益。但缺點(diǎn)是,這樣的驅(qū)動(dòng)力不是很足,員工依然有退路,最后企業(yè)要倒閉還是老板一個(gè)人難受,根源問題沒有得到解決,老板與員工的利益沒有捆綁牢。第二個(gè)方案是員工投資進(jìn)來。第二個(gè)方案是員工投資進(jìn)來。這樣的好處是,員工和老板真正的利益捆綁。缺點(diǎn)是現(xiàn)在企業(yè)瀕臨倒閉,利潤低得可憐,誰愿意投錢給一個(gè)前途迷茫的公司?后來,幾經(jīng)商量,我們選擇了第二種,既然選擇改革,就要徹底。這樣問題又來了,首先員工需要投資多少?員工有沒有這個(gè)能力?投資和收益怎樣平衡?當(dāng)時(shí)測

11、算的整個(gè)公司的運(yùn)營資金(日常費(fèi)用開支、員工成本、應(yīng)付賬款、庫存資金、固定資產(chǎn)、管理成本分?jǐn)偟龋┦菍⒔?000萬,共5個(gè)贏利中心。最小的外貿(mào)贏利中心運(yùn)營資金300萬,是公司剛投入兩年的一個(gè)部門,很不成熟,2013年度只有投入,沒任何收益,2014年成交過幾個(gè)單,年收入160萬左右,屬虧損狀態(tài),測算結(jié)果2015年盈虧平衡點(diǎn)在300萬,按正常計(jì)劃,基本上不可能。另外,其他4個(gè)贏利中心平均運(yùn)營資金在400萬左右,年均利潤在80萬左右(包括應(yīng)收款

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