阿米巴案例

1、案例詳解：案例詳解：“阿米巴經(jīng)營模式阿米巴經(jīng)營模式”落地步驟落地步驟對于阿米巴的問題，我想說，沒有哪一種管理模式是硬套的，我們要根據(jù)企業(yè)對于阿米巴的問題，我想說，沒有哪一種管理模式是硬套的，我們要根據(jù)企業(yè)實際情況去做的，比如我今天講的案例，用了贏利中心的管理模式，也引用了實際情況去做的，比如我今天講的案例，用了贏利中心的管理模式，也引用了向員工融資，我們不要局限于模式，我們要的是結(jié)果。優(yōu)秀的管理方法理論很向員工融資，我們不要局限于模式，

2、我們要的是結(jié)果。優(yōu)秀的管理方法理論很多，但不是簡單復制，是科學分析后的個性化解決方案。多，但不是簡單復制，是科學分析后的個性化解決方案。?客戶名稱：保密客戶名稱：保密?企業(yè)性質(zhì)：中小民企，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體企業(yè)性質(zhì)：中小民企，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體?主營產(chǎn)品：車間精密儀器主營產(chǎn)品：車間精密儀器?公司規(guī)模：公司規(guī)模：2012年產(chǎn)值最高時達到年產(chǎn)值最高時達到7000萬元；萬元；2013年產(chǎn)值為年產(chǎn)值為5000萬，萬，員工人數(shù)員工人數(shù)

3、160人左右；人左右；2014年產(chǎn)值年產(chǎn)值3000萬，員工萬，員工80人左右人左右?成立時間：成立時間：2000年?1）業(yè)績下滑嚴重：受大環(huán)境影響及行業(yè)客戶轉(zhuǎn)型，）業(yè)績下滑嚴重：受大環(huán)境影響及行業(yè)客戶轉(zhuǎn)型，2013年業(yè)績年業(yè)績5千萬，千萬，2014年下滑到年下滑到3千萬；千萬；?2）不及時交貨率）不及時交貨率95%以上，質(zhì)量投訴率以上，質(zhì)量投訴率100%，流失好幾個核心大客，流失好幾個核心大客戶；戶；?3）工廠原材料浪費嚴重，銷售成本、

4、管理成本居高不下，利潤遠遠低于）工廠原材料浪費嚴重，銷售成本、管理成本居高不下，利潤遠遠低于行業(yè)利潤，瀕臨破產(chǎn)；行業(yè)利潤，瀕臨破產(chǎn)；?4）一旦出現(xiàn)交期、質(zhì)量問題，銷售責怪生產(chǎn)、生產(chǎn)責怪采購、采購責怪）一旦出現(xiàn)交期、質(zhì)量問題，銷售責怪生產(chǎn)、生產(chǎn)責怪采購、采購責怪財務，相互推諉，內(nèi)耗嚴重，流程執(zhí)行混亂；財務，相互推諉，內(nèi)耗嚴重，流程執(zhí)行混亂；?5）員工工作被動、懈怠，無敬業(yè)精神；）員工工作被動、懈怠，無敬業(yè)精神；?6）企業(yè)核心競爭力是研發(fā)部

5、門，現(xiàn)在成了雞肋，研發(fā)成本高、浪費嚴重、）企業(yè)核心競爭力是研發(fā)部門，現(xiàn)在成了雞肋，研發(fā)成本高、浪費嚴重、研發(fā)人員出的圖紙出錯率研發(fā)人員出的圖紙出錯率98%以上，也是導致延期的重要因素；以上，也是導致延期的重要因素；?7）老板是企業(yè)唯一大腦，長久以來的管理混亂，使得老板脾氣異常暴躁，）老板是企業(yè)唯一大腦，長久以來的管理混亂，使得老板脾氣異常暴躁，員工都怕他，背后說他壞話。員工都怕他，背后說他壞話。單子簽訂完以后，馬上約定了項目啟動時間，并

6、且把相關(guān)資料給了他們，所以項目啟動之前他們就在安排學習阿米巴，并且說出自己的感想，讓員工去了解這個模式、接受這個模式，激發(fā)他們在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的欲望。這樣進駐企業(yè)時，就比較順利了。員工胃口被吊起來，所有員工都較好地理解了這個項目，并期待這個項目的開展。項目啟動時，除做項目啟動會之外，還安排了一個演講，主題是《假如我是下一個老板》，全部員工都參與了（生產(chǎn)一線工人是自己報名的），還安排了很多小環(huán)節(jié)，比如說買馬、娛樂節(jié)目和抽獎之類的。我們咨詢團

7、隊跟他們一起玩得很high，就當老朋友聚會一樣。大家玩得很開心，關(guān)系也近了，同時，我們也看到了我們想要的結(jié)果，比如說，哪些人有經(jīng)營的概念和思維，哪些人是負這是讓我們很頭疼的，該公司只有稅務帳（大家都知道稅務帳基本都是不準的），內(nèi)帳沒有，連基本的流水賬都沒有，所以，所有的數(shù)據(jù)只有通過估算進行，這是這個項目的盲點之一，幸好后來誤差不大：?1）估算每個月的管理成本。主要是房租、水電、總部費用部門人員工資、）估算每個月的管理成本。主要是房租、水

8、電、總部費用部門人員工資、稅金、財務費用、社保、折舊、辦公用品、電話費等等的分攤；稅金、財務費用、社保、折舊、辦公用品、電話費等等的分攤；?2）各贏利中心阿米巴產(chǎn)生的月收入估算。項目方銷售部門原本有數(shù)據(jù)；）各贏利中心阿米巴產(chǎn)生的月收入估算。項目方銷售部門原本有數(shù)據(jù)；生產(chǎn)部采用計件工資制，機器的折舊和各工序的單價也都有數(shù)據(jù)；生產(chǎn)部采用計件工資制，機器的折舊和各工序的單價也都有數(shù)據(jù)；?3）各贏利中心阿米巴的成本費用估算；）各贏利中心阿米巴的

9、成本費用估算；?4）核算各贏利中心月度利潤、年度利潤；）核算各贏利中心月度利潤、年度利潤；?5）核算整個公司及各贏利中心阿米巴所需要的運營資金分別是多少。）核算整個公司及各贏利中心阿米巴所需要的運營資金分別是多少。3、分配機制如何設(shè)計？、分配機制如何設(shè)計？第一個問題：員工是否需要投資？第一個問題：員工是否需要投資？當時考慮兩個方案：第一個方案是員工不投資進來。第一個方案是員工不投資進來。這樣的好處是員工容易接受，盡心工作，可以多拿一份收

10、益。但缺點是，這樣的驅(qū)動力不是很足，員工依然有退路，最后企業(yè)要倒閉還是老板一個人難受，根源問題沒有得到解決，老板與員工的利益沒有捆綁牢。第二個方案是員工投資進來。第二個方案是員工投資進來。這樣的好處是，員工和老板真正的利益捆綁。缺點是現(xiàn)在企業(yè)瀕臨倒閉，利潤低得可憐，誰愿意投錢給一個前途迷茫的公司？后來，幾經(jīng)商量，我們選擇了第二種，既然選擇改革，就要徹底。這樣問題又來了，首先員工需要投資多少？員工有沒有這個能力？投資和收益怎樣平衡？當時測

11、算的整個公司的運營資金（日常費用開支、員工成本、應付賬款、庫存資金、固定資產(chǎn)、管理成本分攤等）是將近2000萬，共5個贏利中心。最小的外貿(mào)贏利中心運營資金300萬，是公司剛投入兩年的一個部門，很不成熟，2013年度只有投入，沒任何收益，2014年成交過幾個單，年收入160萬左右，屬虧損狀態(tài)，測算結(jié)果2015年盈虧平衡點在300萬，按正常計劃，基本上不可能。另外，其他4個贏利中心平均運營資金在400萬左右，年均利潤在80萬左右（包括應收款