新藥項目風險管理ppt課件

1、項目風險管理徐懷伏 博士,第十一章 項目風險管理,,徐懷伏：13951730341xhfu66@163.com,第十一章 項目風險管理,本章導視,第3節(jié) 項目風險評估,第十一章 項目風險管理,第1節(jié) 項目風險管理概述,一、項目風險的定義及特點 項目風險是指由于項目所處的環(huán)境和條件的不確定性，項目的最終結果與項目干系人的期望產生背離，并給項目干系人帶來損失的可能性。 項目的風險是由項目的不確定性造成的，不能消

2、除，只能降低。,第十一章 項目風險管理,,特點： （1）客觀性 （2）不確定性 （3）相對性 （4）可變性 （5）階段性 （6）對稱性,第十一章 項目風險管理,,特點（1） 客觀性------以人的意志為轉移

3、 無論我們認識它、或不認識它 風險都依自身的條件而存在,第十一章 項目風險管理,,特點（2） 不確定性-----風險在何時、何地發(fā)生，怎樣發(fā)生，危害程度是不確定的。 在新藥研發(fā)過程中的每一階段都有可能發(fā)生風險,第十一章 項目風險管理,,特點（3） 相對性-----管理主體不同風險也有差異 承受風險的能力

4、 投入資源的大小 項目的期望收益,第十一章 項目風險管理,,特點（4） 可變性----隨條件變化而變化 項目性質變化（技術性） 項目風險后果改變 新風險的出現(xiàn)等,第十一章 項目風險管理,,特點（5） 階段性-----風險分階段發(fā)展 風險潛在階段：沒有危害，但有發(fā)生可能

5、 風險發(fā)生階段：正在發(fā)生，適當措施可以控制 風險后果階段：風險已經成為危害后果，采取 措施只是為了防止危害擴大,第十一章 項目風險管理,新藥研發(fā)中各階段均有可能發(fā)生風險,上市后退市：默克產品萬絡（羅布昔非 ） 1999年5月21日，F(xiàn)DA批準默克制藥公司的羅非昔布（Vioxx，萬絡）上市。2004年9月30日

6、，默克公司宣布在全世界范圍內召回萬絡。原因是研究資料表明羅非昔布可增加心血管事件（包括心梗和卒中）。而在此之前，全球約有8000萬患者服用過此藥，萬絡的2003年銷售額高達25億美元。,第十一章 項目風險管理,臨床研究階段：,2006年12月，美國輝瑞公司（NYSE:PFE）因安全原因終止了血脂調節(jié)藥物Torcetrapib（提高高密度脂蛋白HDL）的臨床研究，公司為這個規(guī)模巨大的臨床研究付出了8億美元。,第十一章 項目風險管理,III

7、期臨床 失敗風險：,2007年3月19日，總部在美國佐治亞州亞特蘭大的生物技術公司AtheroGenics（Nasdaq：AGIX）宣布其心臟病新藥候選者AGI-1067臨床研究失利，合作伙伴阿斯利康（NYES:AZN）隨即宣布中斷合作，公司股票狂瀉了60%。AGI-1067的III期臨床研究規(guī)模達6000人，代號ARISE，目標是使冠心病患者減少“心臟問題”,第十一章 項目風險管理,,2006年10月27日 阿斯利康（NY

8、SE:AZN）和一家美國生物技術公司Renovis聯(lián)合宣布神經保護新藥候選者NXY-059的III期臨床研究失利，適應癥是腦卒中造成的腦細胞損傷。,第十一章 項目風險管理,諾華諾德（NYSE:NVO）的NovoSeven是重組人活化凝血因子VII，批準適應癥為血友病和某些手術大出血，2006年的全球銷售額為10億美元，占公司銷售總額的15%。在臨床實踐中，發(fā)現(xiàn)NovoSeven對各種大出血有很好的療效，所以，諾華諾德正在進行一系列的臨

9、床研究。其中，最主要的新增適應癥就是腦出血。如果被問及“腦出血后最有效的止血藥是什么”，我國10個腦外科醫(yī)生中9個會告訴你是NovoSeven，這也正是II期臨床研究的結果。然而，由22個國家821名患者參加的III期臨床研究證實，NovoSeven并不能在90天內減少腦出血的死亡和肢體障礙后遺癥，雖然臨床研究顯示NovoSeven能夠顯著減少腦出血。提示腦出血后采取積極的止血措施并不能降低死亡率和肢體障礙等后遺癥，這與我們目前的臨床

10、認識顯著不同。諾華諾德在2007年5月宣布放棄申報NovoSeven腦出血新增適應癥上市。,第十一章 項目風險管理,,特點（6） 對稱性----風險與收益具有對稱性 一般情況而言 高風險（原創(chuàng)藥）高收益（專利+壟斷高價） 低風險相對低收益,第十一章 項目風險管理,二、項目風險管理,是指通過風險識別、風險評估去認識項目的風險，并以此為基礎合理地使用各種管理方法、技術和

11、手段對項目風險實行有效的控制，妥善處理風險事件所造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標的實現(xiàn)的管理過程,第十一章 項目風險管理,三、項目風險的來源,主要從兩個方面進行分析 （一）項目啟動與策劃過程中的風險 （二）項目實施與收尾過程中的風險,第十一章 項目風險管理,（一）項目啟動與策劃過程中的風險,1、項目投標（報價）風險 2、項目融資風險 3、項目環(huán)境風險 4、合同風險,第十一章 項目風險管理,

12、（一）項目啟動與策劃過程中的風險,1、項目投標（報價）風險 投標是實力、能力、技術、信譽和策略的競爭。要想中標并保證中標后能獲得預期的利潤，必須進行投標風險分析，制訂項目投標（報價）階段風險管理工作程序，并進行初步投標風險備忘錄，報價部門風險備忘錄、報價經理風險備忘錄和綜合風險備忘錄的編制。,第十一章 項目風險管理,應考慮的其他風險因素報告,詢價書,項目信息及背景材料,銷售代表,風險管理工 程 師,,初步投標風險備忘錄

13、（草案）,,,,,,,,,,,初步投標風險備忘錄及推薦意見,,公司決定是否投標,,不投標,,不進行審議,,主管部門審 批,,,決定投標,進行審議,詢價文件評審委員會評審,,,任命報價經理編制報價計劃及估算,工藝設計采購施工開車服務進度計劃費用估算財務編制各自的風險備忘錄,部門審查后提出部門風險備忘錄,報價經理風險備忘錄,綜合風險備忘錄,報價部會同銷售部審 核,公司主管批準,將風險量化數(shù)據(jù)（未可預

14、見費）提交報價估算部門,,,,,,,,,,,,,,,協(xié)助組織協(xié)調,,,公 司價 格委員會審 查,項目投標（報價）風險管理工作程序,,銷售部審核決定是否提交審議,,,,,,,,,,,,第十一章 項目風險管理,2、項目融資風險 為項目籌措資金，進行融資是項目業(yè)主在項目啟動與策劃過程中的主要任務之一，也是其主要風險之一。但越來越多的項目，特別是國外項目，要求投標者具有融資能力，能提供融資服務并作為評標、定標的主要條件。有的項目要求

15、承包商帶資承包工程，即要求承包商具有墊付資金的能力，包括建設資金與流動資金。因此融資風險也成了承包商的主要風險之一了。 項目資金的籌措，通常采用貸款和項目融資兩種方式。（其它還有：發(fā)行債券、租賃籌資、利用投資基金籌措等方式）。,第十一章 項目風險管理,普通貸款與項目融資的區(qū)別,（具有完全追索權）,（僅有有限追索權）,有限擔保,還款,貸款,,,,銀行,項目A,項目B,項目C,貸款,還款,（已有）,（已有）,（新建）,項目主辦人,,

16、,項目公司,,,,,,,,有限投資,資金,收益,,普通貸款方式,項目融資方式,銀行,第十一章 項目風險管理,注冊資金28.8%US$3.55億 購電合同,政府支持信承諾：①支持該項目②督促省電力集團履行合同（分擔獲準風險）,融資結構及風險分擔示意圖,,,中方（兩家）,外方（兩家）,借款人P3電廠項目公司,,省電力集團公司,各 股 東,保險公司,日本通產省,日本銀行US$6.78億，日本輸出入銀行60%日本商業(yè)

17、銀行40%,,,政治擔保,（分擔政治風險）,,,,,,,,,,,,國際銀團US$1.2577億,,抵押代理行D財務公司（匯豐銀行）,,經營合同（分擔市場風險與經營風險）,承建合同,設備供應合同,（分擔違約風險）,（分擔完工風險）,（分擔建設與經營風險）,超支承諾,購買建設期和營運期保險,,,,,,,,銀團①,,銀團②,項目公司將其資產抵押給銀團（由抵押代理行代銀團持有）,,商業(yè)貸款US$1.2577億,出口信貸US$

18、6.781億,,由此案例可知項目融資的一般結構，操作方式，風險分配與管理方式。,日本三菱公司,,,第十一章 項目風險管理,3、項目環(huán)境風險 選擇與考察項目投資環(huán)境是項目業(yè)主的主要任務之一，也是其主要風險之一。 承包商（工程公司）在投標和中標后執(zhí)行合同期間，項目環(huán)境同樣為承包商所關注，并成為其主要風險之一。構成項目環(huán)境風險，可概括為七大因素：（1）社會政治因素 （2）法律因素 （3）經濟因素（4）文化

19、因素 （5）自然地理因素（6）基礎設施因素 （7）社會服務因素,第十一章 項目風險管理,4、合同風險 合同是規(guī)定項目業(yè)主和承包商之間權利義務關系的法律文件，它由包括從工程發(fā)包到最后簽署合同協(xié)議書為止整個期間雙方確認的所有有關文件組成。由于合同條款一般是由業(yè)主或由業(yè)主委托的咨詢公司擬定并體現(xiàn)在其招標文件之中。雖然一般是參照國際通用條款（FIDIC合同條件），但業(yè)主往往通過“專用條款”，使合同條款有利于已方。

20、另外，對于國際工程，還在很大程度上要受工程所在國立法的約束和影響。因此，承包商應積極參加合同談判，努力爭取利于已方的合同條款而回避不利于已方的合同條款。,第十一章 項目風險管理,（二）項目實施與收尾過程中的風險,1、設計風險設計風險主要由承擔工程設計任務的設計單位承擔。對于總承包項目，一般是由承包商（以設計為主體的工程公司）承擔設計。當設計存在以下問題時，將嚴重影響項目目標的實現(xiàn)。設計風險主要在于：（1）工藝技術選用不當/不成熟

21、。包括工藝流程、方案、關鍵設備選型，特殊技術要求及保護等方面。（2）專利/專有技術選用不當/不成熟（3）設計產品不合格。如：設計錯誤/疏漏/不充分/不完善/估算不準等。,第十一章 項目風險管理,（4）設計管理不善設計經理在設計開工前沒有做好以下準備工作：①按照項目工作分解結構（WBS），提出設計工作分解結構和設計工作任務清單；②編制項目設計協(xié)調程序；③編制設計計劃與設計進度計劃；④組織估算設計人工時與進行負荷分配；⑤

22、制訂設計統(tǒng)一規(guī)定。,第十一章 項目風險管理,在進行過程中沒有認真做好以下事項：①編制設計工作執(zhí)行效果測量基準（BCWS）；②測定贏得值（BCWP）與記錄實耗值（ACWP）；③對費用/進度趨勢進行預測與調整；④對設計費用/進度進行綜合控制；⑤協(xié)調好各專業(yè)之間的關系；⑥督促檢查各專業(yè)嚴格執(zhí)行設計質量保證程序；⑦進行設計變更管理與數(shù)據(jù)文件資料管理。,第十一章 項目風險管理,2、采購風險,采購風險往往來自于以下問題：（ 1）沒有

23、處理好經濟原則與質量保證原則、安全保證原則、進度保證原則的關系。只重視價格，忽視質量、安全及對進度的影響。（2）采購計劃與采購進度計劃不完善。采購任務范圍不清，與業(yè)主及施工單位在項目采購任務方面的分工及責任關系不清；無法對采購進度進行有效的控制。（3）對供貨廠商的評審及定標失誤，供貨質量不符合項目要求。（4）在簽訂采買定單（即采購合同）時，費用的支付方式、支付條件、支付手續(xù)等條款內容，沒有征得項目財務經理或項目會計的認可，沒有以對

24、公司最有利的，風險最小的原則進行。,第十一章 項目風險管理,（ 5）沒有對采購費用/進度進行分析、趨勢預測與監(jiān)控，當出現(xiàn)實際進度或費用與計劃要求不相符合、或實際進度和費用的偏差區(qū)域超過了容許的臨界曲線范圍時，沒有對引起偏差的原因進行檢查、分析并采取糾正或補救措施。（6）項目采購經理及采購專業(yè)人員（采買、催交、檢驗、運輸?shù)裙こ處煟┑墓ぷ魑窗匆?guī)定程序，工作不力，致使采購的進度拖期，質量不符合要求，費用超計劃。（7）對國際承包工程，采購人

25、員不熟悉海關業(yè)務和當?shù)赜嘘P法規(guī)，不熟悉各種清關手續(xù)（如：進出口許可證、發(fā)票、提單、保險單、產地證、裝箱單、海關納稅證等入關文件和單據(jù)），稍有失誤，就可能造成損失。,第十一章 項目風險管理,總投資18億元的中原制藥廠,是我國醫(yī)藥行業(yè)自建國以來一次性投資規(guī)模最大的建設工程。但建成十多年,受困進口生產設備工藝不過關,始終未能投產。成為轉型期中國經濟在行政干預和盲目投資氣候下典型的案例?！　?990年起,作為我國“八五”重點建設工程,中原制藥

26、廠橫跨“七五”到“九五”3個五年計劃,準備形成5000噸維生素C生產能力,其設計產能之大被譽為中國制藥“航母”。,第十一章 項目風險管理,究其原因，是因為該項目的一項關鍵技術是中方決策者在沒有詳細調查了解的情況下，從根本沒有這項專利技術、僅有20多人的瑞士的一家小公司引進的。但從外方引進的設備工藝出現(xiàn)問題,而外方又被并購,此事始終未能得到妥善解決。從1996年開始,藥廠正式停產。據(jù)了解：中原制藥廠貸款本息共計42億元,國內貸款本息共計

27、24億元,世界銀行的貸款2008年到期,本息共計18億元。而其資產總額只有11.2億元,嚴重資不抵債。,第十一章 項目風險管理,3、施工風險 施工是工程項目建設全過程中的重要階段。一般是指從現(xiàn)場施工開工到機 械竣工這一段周期。施工風險主要來自于以下方面：（1）對施工分包的評審與定標失誤。（2）施工計劃與施工進度計劃不完善。（3）沒有做好施工質量的管理與控制。（4）施工安全管理不善。（5）施工現(xiàn)場沒有制訂必要的

28、管理文件，致使施工管理混亂，施工質量存在 隱患。（6）對施工計劃執(zhí)行中發(fā)生的偏差和施工中存在的問題， 沒有得到及時的糾正和處理。（7）項目施工經理及施工管理人員的工作未按規(guī)定程序，工作不力。,第十一章 項目風險管理,4、試運行（開車）風險試運行（開車）是項目實施的最后一個階段。包括：試車、考核和驗收的管理與服務工作。其間風險主要來自于以下方面：（1）項目開車經理和開車、培訓工程師及開車安全工程師工作未按規(guī)定程序，沒

29、有做好開車服務工作。（2）開車計劃、培訓計劃及開車安全計劃編制不完整。（3）沒有指導用戶做好開車準備及開車前檢查工作。（4）在考核驗收過程中，沒有盡到技術指導的責任；考核的內容、方法、標準、時間等不符合同規(guī)定的要求；考核的結果（由于承包商的原因）未達到合同規(guī)定的保證值。,第十一章 項目風險管理,5、項目管理風險（1）項目經理不稱職，在項目管理中沒有全面做好項目實施的組織、領導、協(xié)調與管理工作。沒有盡到項目經理的職責。（2）項目

30、控制不力。項目控制經理和/或項目控制人員（進度計劃工程師、費用估算師、費用控制工程師、材料控制工程師等）在項目實施過程中沒有進行有效的費用/進度綜合控制和材料的控制。 （3）項目質量缺乏有力的監(jiān)控。項目質量經理/質量工程師沒有認真制定與實施項目質量計劃，沒有著重抓好工程各階段的質量監(jiān)控。 （4）項目財務管理混亂。,第十一章 項目風險管理,6、項目收尾風險 項目收尾過程包括管理收尾與合同收尾。其主要內容是進行項目交接和進行項

31、目后評價。 項目收尾工作草率、交接不清，文件、圖紙、資料不全，將會給項目造成以后的營運和維護、保養(yǎng)、修理乃至于擴建改造都帶來后患的風險。 項目收尾風險主要承擔人是項目業(yè)主。業(yè)主會要求承包商給以配合。承包商從有利于自身的提升和發(fā)展考慮，也應給以積極的、充分的配合。,第十一章 項目風險管理,三、項目風險管理的過程,（1）項目風險識別（2）項目風險評估（3）項目風險應對（4）項目風險控制,第十一章 項目風險管理,第2節(jié)

32、 項目風險識別,何時進行風險識別？在項目開始時就進行風險識別,在每一個階段,特別是在每個階段的開始進行風險識別，反復執(zhí)行的（Iterative）,第十一章 項目風險管理,一、項目風險識別的依據(jù),（1）成果說明—主要依據(jù) （2）歷史資料—來源于歷史項目的各種原始記錄、公用數(shù)據(jù)庫、項目團隊成員的經驗等。 （3）項目計劃的信息 （4）項目風險的種類—為風險識別提供了一個總的框架。

33、 分為項目技術風險、項目質量風險、項目組織風險、項目財務風險 （5）制約因素和假設條件,第十一章 項目風險管理,二、項目風險識別的工具和方法,（1）頭腦風暴法 （2）德爾菲法 （3）風險檢查表 （4）流程圖 （5）系統(tǒng)分解法 （6）情景分析法,第十一章 項目風險管理,,（1）頭腦風暴法 依賴不同專家的經驗，獲得一份項目風險的清單，從而為將來風險評估奠定

34、基礎。優(yōu)點：可以發(fā)揮不同專家的特長和集體創(chuàng)造性思維。,第十一章 項目風險管理,（2）德爾菲法（Delphi）：又稱專家預測法 以匿名的方式邀請相關專家就項目風險這一主題，達成一致的意見。 20世紀40年代，美國蘭德公司首次使用有顯著身份差別的專家和第三方中介人共同完成。,第十一章 項目風險管理,,特點： 重視專家意見 專家“背靠背”，獨立判斷 采取多輪預測和匿名交

35、流 企業(yè)背景資料準備和問卷設計很重要,第十一章 項目風險管理,,德爾菲法成敗的關鍵： 專家人數(shù)不少于30人 由中間人回收和統(tǒng)計分析，溝通專家 問卷回收率不低于60% 充分信任：要取得專家的支持和信任。 充分信息：為專家提供企業(yè)的真實

36、 信息和必要的資料。,第十一章 項目風險管理,,（3）風險檢查表 —從以往類似的項目和其他信息途徑收集到的風險經驗列表 —適宜在項目出初期使用,第十一章 項目風險管理,案例,System Pro 要對在每家銀行分行安裝系統(tǒng)的平均費用進行評估。System Pro 的評估師預計費用可能在$70,000（最好情況下）到$80,000（最壞情況下）之間。平均費用是$

37、73,000。則總費用為$210萬（30個站點?$70,000），或$219萬（30個站點?$73,000），或$240萬（30個站點?$80,000）。如果不計成本，每個點的利潤為$3,000。下表列出了這三種投標價的可能情況：單價成本單價利潤 標價選項 A$70,000$3,000$73,000選項 B$73,000$3,000$76,000選項 C$80,000$3,000$83,00

38、0,第十一章 項目風險管理,應用企業(yè)風險標準核對表，System Pro的評估師建立了下表說明可能發(fā)生的結果：風險核對表­­――X項是可能發(fā)生的事件,為了取得政府許可內部互聯(lián)網接線導致的延誤 X 缺乏關鍵的供給品與組件 賣主推遲交付供給品與組件

39、 安裝錯誤，需要矯正 缺乏合格的安裝人員（內部人員） X 缺乏合格的安裝人員（外援人員） X 承諾的

40、時間框架不切實際 X 供給品或組件存在問題 客戶提供的設備存在綜合問題 客戶可能大副度地改變要求

41、 在遠程地點實行操作 X,第十一章 項目風險管理,風險事件：為了取得政府許可內部互聯(lián)網接線導致的延誤,問題：為了取得政府內部互聯(lián)網遠程站點接線的許可，可能會造成一些耽擱。因為System Pro還未曾到過這些站點，申請人員得像走迷宮搬的通過道道官僚手續(xù)遞交申請。影響：每個站點通常會耽擱1－3周。解決

42、方案：讓當?shù)爻邪虂碡撠熑〉迷S可。,第十一章 項目風險管理,風險事件：缺乏合格的安裝人員（承包人）,問題：1）由于內部互聯(lián)網的解決方案導致該地區(qū)的安裝需求高，結果可能聘請不到承包人來幫助完成System Pro的工作量。2）System Pro又不熟悉當?shù)卣军c具有局域網安裝資格的人員。影響：可能延誤每個站點1-10天的工期。解決方案：確定和使用附近團體的承包人；如果可能，以船運輸System Pro人員。,第十一章 項目風險管理,風

43、險事件：缺乏合格的安裝人員（內部人員）,問題：在接下來的六個多月中，System Pro的安裝人員有一項繁重的項目要做，這可能導致階段性的人手不足。影響：造成項目積壓，每個站點延誤1-10天的工期。解決方案：1）一旦需要，使用當?shù)爻邪蹋?）如果在較長時間內都會出現(xiàn)人手不足的情況，聘請更多的系統(tǒng)項目安裝人員。,第十一章 項目風險管理,風險事件：承諾的時間框架不太可能實現(xiàn),問題：為了取得合同，可能會承諾不太可能實現(xiàn)的交貨日期。然而，鑒

44、于System Pro的繁重工作量和當?shù)匕惭b人員的不足，大概只有一半的站點能在承諾的交付日期內交貨。影響：有一半的站點要延誤1-10天的工期。整個項目可能要耽擱1-3個月的時間。解決方案：1）逐個站點的檢查承諾的交貨日期是否現(xiàn)實。如果可能，確定糾正的方案。2）與客戶協(xié)商更改原承諾的日期。,第十一章 項目風險管理,風險事件：在遠程地點的操作,問題：System Pro可能失去對遠程站點的操作控制影響：對地方站點的失控可能會導致進度下

45、滑，費用超支和質量不合格。解決方案：1）在安裝之初就有一名System Pro的技術員視察每個站點；2）只與值得信賴和經驗豐富的承包人合作。,第十一章 項目風險管理,,（4）流程圖 （5）系統(tǒng)分解法 —將復雜的項目風險分解成比較容易識別的風險子系統(tǒng)，從而識別各個子系統(tǒng),第十一章 項目風險管理,,（6）情景分析法描述項目的狀態(tài)；確定項目某種因素變動對項目的影響；預測那些風險會發(fā)生；確定上述風險發(fā)生

46、的后果。,第十一章 項目風險管理,信息,中間人不可靠,代理人不可靠,業(yè)主資信差,項目不落實,項目資金無保證,,,,,,,,市場,工程所在地風險,市場競爭異常激烈,,,,,報價決策,市場物價不穩(wěn),工程技術難度大,很可能沒有后續(xù)項目,合同中無保值條款,投標受制約,,,,,,,,無匯率調整條款,履約,業(yè)主變更多,業(yè)主代表素質差,業(yè)主國際慣例意識差,水文地質條件與實際不符,業(yè)主的商譽不好,,,,,,,管理,融資風險,合同管理能力差,施工管理落后

47、,物資管理混亂,財務管理不好,,,,,,,,經濟效益,報價過低,索賠很難,合理避稅可能性不大,利潤難以轉移,,,,,,,信息來源不準,人事管理困難,稅收繁重,政治風險,經濟風險,社會風險,自然風險,,,,,,承包商自身實力弱,競爭對手太強,業(yè)主判斷有傾向性,,,,,合同條款,支付條件苛刻,承包商合理權益得不到保護,罰則苛刻,工期過短,保護主義條款太多,,,,,,,,業(yè)主付款能力差,業(yè)主工作效率低下,,,,業(yè)主付款意識不強,業(yè)主缺乏履約誠

48、意,,,,,,,系統(tǒng)風險,,非系統(tǒng)風險,法律風險與違約風險,市場風險,政治風險與獲準風險,,,,,,,外匯風險與利率風險,完工風險,經營與維護風險,技術與環(huán)保風險,,,,,風險識別流程圖,第十一章 項目風險管理,三、項目風險識別的結果,（1）已識別的項目風險→項目風險清單 —最重要（2）潛在的項目風險 —可主觀判斷，不可忽視（3）對項目管理

49、其他方面的改進,第十一章 項目風險管理,第3節(jié) 項目風險評估,一、項目風險評估的依據(jù) （1）已識別的風險—基礎 （2）項目的進展情況—一般隨項目的進展風險逐漸降低 （3）項目的性質—簡單的項目風險程度低，相應地，復雜的或者高新技術的項目風險程度則較高。 （4）數(shù)據(jù)的準確性和可靠性 （5）風險的重要性水平,第十一章 項目風險管理,,二、風險評估的工具和技術（1）統(tǒng)計法

50、—對類似項目的歷史資料進行統(tǒng)計分析，可以推算出該項目的風險 —應用大數(shù)法則和類推原理，主要指標：分布頻率、平均數(shù)、眾數(shù)、方差、正態(tài)分布、概率等,第十一章 項目風險管理,,（2）風險值法 風險值=項目風險發(fā)生的概率×項目風險可能造成的結果,,統(tǒng)計法,,風險后果的大小的后果和分布風險后果的性質—技術性？經濟性？其他？項目風險的影響范圍風險后果的時間性,第十一章 項目風險管理,,（3）決策樹方法

51、 指將影響風險的有關因素繪制成一個由左至右展開的樹狀圖。 主要由方塊節(jié)點、圓形節(jié)點以及由這些節(jié)點引出的分支組成。 利于進行多級決策但難以將因素考慮全面,第十一章 項目風險管理,例 某項目準備投產兩種產品甲和乙，分別需投資55萬元和60萬元，兩種產品的生產年限是一樣的。經過市場調研，預測新產品上市后，暢銷的概率是60%,滯銷概率為40%，甲、乙兩種產品在不同情況下的收益如下表：,使用決策樹法進行分析并指出應投

52、產哪個產品？,第十一章 項目風險管理,,0,,,,,1,2,,,,,,,,,暢銷60%,暢銷60%,180萬元,滯銷40%,滯銷40%,-100萬元,200萬元,-140萬元,-60萬元,乙產品,-55萬元,甲產品,投產甲產品：節(jié)點1=180×60%+（-100）×40%=68（萬元）；投產乙產品：節(jié)點2=200×60%+（-140）×40%=64（萬元）； 決策節(jié)

53、點0=max﹛68-55，64-60﹜=13（萬元）因此，應投產甲產品。,決策樹,第十一章 項目風險管理,,牢記：一棵決策樹：在模擬未來事件要使用期望貨幣值（Expected Monetary Value ）利用互斥事件（4）模擬法—用計算機模擬項目實際運行情況 —適用于項目成本風險和進度風險估算（5）專家判斷—作為補充 （6）其他方法—層次分析法、要素加權平均法、不確定性分析方法、模糊綜合評價法等,

54、第十一章 項目風險管理,,三、風險評估的結果 —量化的項目風險清單： （1）項目風險發(fā)生的概率大小 （2）項目風險可能影響的范圍 （3）對項目風險預期發(fā)生時間的估算 （4）項目風險可能產生的后果 （5）項目風險等級的確定： 災難級/嚴重級/輕微級/忽略級,第十一章 項目風險管理,第4節(jié) 項目風險應對,,,風險評估,風險超過了項目干系人能夠接受的水平,,停止甚至

55、取消項目,項目風險在項目干系人能夠接受的范圍內,,進行風險應對，把風險降到最小,,拯救項目,,第十一章 項目風險管理,,一、項目風險應對的依據(jù) （1）量化的項目風險清單 （2）項目團隊抗風險的能力 （3）可供選擇的風險應對措施,第十一章 項目風險管理,二、項目風險應對的工具和方法 （1）回避風險（Avoidance） – 重新制定計劃/改變項目范圍，以躲避風險 （2）轉移風險（Defl

56、ection，Transfer/allocate） – 通過責任分配、保險、擔保、出售、制定合同、外包等方式使其他人對風險負責 （3）減輕風險（Mitigation） – 通過重新制定計劃來減輕風險的負面影響，減小其發(fā)生概率 （4）接受風險（Acceptance） – 如果風險發(fā)生，什么措施也不采取，接受之；或者采取見機行事的策略（workarounds，又叫“權變措施”）,,第十一章 項目風險管理,擔保與保險 擔保

57、是指，以確保債務或其他經濟合同項下義務的履行或清償為目的的保證行為。 它是債務人對債權人提供履行債務的特殊保證，是保證債權實現(xiàn)的一種法律手段。通過擔保，債權人將債務人違約的風險轉移給保證人（擔保人）。對于工程項目，根據(jù)我國《民法通則》、《經濟合同法》、《擔保法》，合同的擔保一般有以下五種形式，即：保證、定金、抵押、質押和留置。對于工程項目，特別是國際承包工程項目，常用的是通過銀行或保險公司作為保證人開具信用保證書或保函，即所謂L.G

58、（Letter of guarantee）進行擔保。,第十一章 項目風險管理,保險是指投保人根據(jù)合同約定，向保險人（保險公司）支付保險費，保險人對于合同約定的可能發(fā)生的事故因其發(fā)生所造成的財產損失或人身傷亡、致殘、疾病等，承擔賠償或付給保險金責任的一種經濟補償制度，一種合同行為。 保險是一種風險轉移機制，它是將投保者個人（或小群體）所遭受的損失，在面臨同樣風險威脅的大群體（眾多投保人）中進行分攤，從

59、而使個人（或小群體）不致因風險損失而陷于困境，即轉移了風險。,第十一章 項目風險管理,擔保與保險的區(qū)別：從風險防范財務手段，也即從提供經濟保障角度，保險和擔保都具有保障作用，但二者性質完全不同，其主要區(qū)別如下：（1）契約當事人不同；（2）費用承擔不同；（3）損失產生的根源不同；（4）損失承受不同；（5）損失發(fā)生的概率不同。,第十一章 項目風險管理,,三、項目風險應對的結果（1）項目風險管理計劃（2）應急計劃（Contin

60、gency Planning） —包括風險的描述、完成計劃的假設、風險出現(xiàn)的可能性、風險的影響及適當?shù)姆磻?）應急儲備（Contingency Reserves）,第十一章 項目風險管理,第5節(jié) 項目風險控制,建立項目風險控制體系,建立項目風險控制體系,確定項目要控制的風險事件,落實項目風險控制的責任,實施和跟蹤項目風險的控制,確定項目是否消除,,,,,,是,,否,,項目風險的識別和評估,,項目風險控制流程

61、圖,第十一章 項目風險管理,,一、項目風險控制的依據(jù) （1）項目風險管理計劃 （2）項目風險應急計劃 （3）項目溝通 —項目工作報告 （4）其他的風險識別和分析,第十一章 項目風險管理,,二、項目風險控制的工具和方法 （1）附加的風險應對計劃 —針對新的或附加的風險 （2）核對表

62、 （3）偏差分析技術 （4）定期的項目風險評估,第十一章 項目風險管理,,三、項目風險控制的結果 （1）新的項目風險應對措施 （2）變更申請 （3）控制風險活動,第十一章 項目風險管理,附1：風險管理中常見的問題,風險識別 – 對項目還沒有一個充分的認識之前就認為風險識別“完成了”– 牢記風險識別是一個反復執(zhí)行的過程；項目風險 –對項目整體的風險評估沒有建立在對項目每個

63、活動進行風險分析的基礎上；風險識別 – 在沒有識別出所有風險之前就對風險進行縮減；風險識別 – 僅僅識別何處會發(fā)生風險，而不針對具體風險識別其對項目的影響（ identifies risk areas not specific risks and risk effects）,第十一章 項目風險管理,合并步驟 – 風險識別和評估兩個步驟合而為一, 這樣風險在識別時就接受評估，這樣會減弱“頭腦風暴”的效果遺忘某類風險 – 會出現(xiàn)某類的

64、風險沒有考慮，例如：技術方面, 財務方面, 人力資源方面方法單一 – 識別風險通常使用多種方法過早選定應對措施 – 沒有考慮所有的被選方案或詳細分析忽視風險 – 在項目執(zhí)行階段,第十一章 項目風險管理,附2：風險的利用,（一）風險利用的可能性1、風險的兩重性；2、風險的可變性；3、風險可能成為索賠的合法動因。（二）如何利用風險1、首先要分析風險利用的可能性及其價值；2、其次，要計算利用風險的代價，并評估自己的承受能力；