企業(yè)人力資源績效評價研究

1、萬方數(shù)據(jù)“勘趣回文王國新劉愛華一、蜻效評價的必要性績效評價從表面上看是制定出量化指標對員工的工作業(yè)績進行科學(xué)考評以激勵員工創(chuàng)新。實質(zhì)上，它在企業(yè)的人力資額開發(fā)與管理上居于舉足輕重的地位，可以這樣說，現(xiàn)代化的人力資源開發(fā)與管理是管理者與被管理者之間的雙向溝通，績效評價并不僅僅單純是管理者通過規(guī)則來判斷員工是否接企業(yè)要求的單方行為?？兏以u價最終的目的就是讓員工的工作充滿主動性和創(chuàng)造性，而不是讓員工被動的去應(yīng)付他們的績效評價。簡言之，就是讓員

2、工從績效評價的“反應(yīng)者“轉(zhuǎn)變?yōu)椤皡⑴c者“從而更好的激勵他們?yōu)槠髽I(yè)獻身?？冃гu價在全企業(yè)管理中作為獎勵和懲罰的主要依據(jù)，為具體全面的了解員工提供了依據(jù)，因此績效評價不僅是必要的也是必需的。二、編敢評價存在的問題1、考核目的不明確。從理論上說，績效考核的目的應(yīng)該是多元的，考核結(jié)果不僅是薪酬獎金、職務(wù)晉升的可靠依據(jù)，更應(yīng)成為雇員發(fā)展的指導(dǎo)標桿。然而，當前我國企業(yè)所實施的人力資源績效評價體系，基本上是企業(yè)人力資源部門對員工進行績效評價的一個工具

3、，實際上績效考核只成為評定及判斷的方法，而少于后續(xù)的人力資源改進，能做到依據(jù)績效考核結(jié)果協(xié)助企業(yè)員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃與培養(yǎng)更不多見。2、評價制度的技術(shù)支持尚不完善。絕大多數(shù)企業(yè)當前使用的評級體系功能簡單，基本上是一系列靜態(tài)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，系統(tǒng)的自動分析及輔助決策功能尚未開發(fā)，對決策的數(shù)據(jù)支持主要依賴于人力的脫機運算，效率低，其自動運算體系僅能支持一些表面層次的記錄、查詢、導(dǎo)出等功能，不具備自動分析生成系統(tǒng)，無法通過該體系大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和挖掘技

4、術(shù)，對企業(yè)的人力資源管理狀況進行詳細的自動分析。3、考核方式的偏頗。考核目標不明確，指標偏離實際?？己四繕送饔谛问?，目標不具體或缺乏可行性，考核僅僅成為達到自身目標的方式和手段。在實際工作中與下屬雇員共同確定目標的過程有時候會演變成為一場舌戰(zhàn)，因為你想將目標定得高一些.而下屬人員卻千方百計地要將目標定得低一些。4、管理層對績效評價重視不夠。一些企業(yè)的決策層主要關(guān)注對經(jīng)濟指標完成情況的考核，而不注重使用先進的考核方法對企業(yè)經(jīng)營進行科學(xué)

5、績效評價。缺少對企業(yè)員工的素質(zhì)能力的考核，績效評價產(chǎn)生的人力資源管理水平提高的效果未能顯現(xiàn)出來，又影響了企業(yè)管理層對績效評價的正確認識，因此企業(yè)的管理水平不能得到有效提高。5、考核方法誤用。對我國的各個組織來說，考核評價從自上而下的單向評價發(fā)展到全方位評價，可以說是方法上的一大進步。然而，現(xiàn)實中不少企業(yè)卻沒有很好地認識到這一點。不少企業(yè)中職工的評估評語每層上級領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)修改，這樣做的結(jié)果是各級領(lǐng)導(dǎo)由于看問題的角度不同，掌握情況多少不同對

6、職工的評語可能發(fā)生意見的分歧。實際上絕大多數(shù)企業(yè)更上一層領(lǐng)導(dǎo)人根本不可能對每個職工有詳細的了解。這樣做的后果等于把職工對評估結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到了企業(yè)上一級領(lǐng)導(dǎo)人身上，職工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。6、考核公平性難以保證。首先，績效考核沒有唯一科學(xué)的標準。管理人員的價值觀決定了考核評估的內(nèi)容，按什么標準進行評估，不同的人有不同的標準。很多時候評估意圖才是影響評估準確性的更重要的原因其次，評估者的能力有限，評估結(jié)果可能會有所偏頗

7、再次，員工往往有偏袒自我的傾向，他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。三、發(fā)揮績效評價策略研究1、加強管理者對績放評價的認識。人力資源管理績效評價制度是一項系統(tǒng)工程，井非一朝一夕就能徹底解決所有問題，很大程度上涉及企業(yè)各層級、各職能模塊之間的協(xié)調(diào)，不能套用一種模式，要從企業(yè)自身實際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)成長階段及所處的內(nèi)外部環(huán)境等發(fā)展要素，認真制定切實可行的人力資源管理績效評價方案，真正把各項工作落到實處。2、設(shè)置合理的評價指標體系。從“績放

8、評價“一詞的字面上看，應(yīng)以實際成效為考核中心，注重勞動成果，但僅僅看最終的“績效“顯然是不夠的，還必須把員的工作態(tài)度和行為也作為考核的重點內(nèi)容。在實際操作中，應(yīng)將每個員工的工作根據(jù)其崗位做工作分析，在工作分析的基礎(chǔ)上將職位依據(jù)工作性質(zhì)、繁簡程度、責(zé)任輕重和所需資格條件做區(qū)分并加以分類，以此作為人力資瀕考核標準，設(shè)置實際可用于考核的各項詳制1~在哈2011.3從青島睥灑看多品牌戰(zhàn)略在中國啤酒行業(yè)中的發(fā)展文／莊雪從啤酒消費的發(fā)展趨勢來看，歐

9、洲、大洋洲市場已經(jīng)趨于飽和，中國啤酒市場擁有非常廣闊的前景，被國外行業(yè)觀察家譽為“世界啤酒產(chǎn)業(yè)最后的樂土”。中國啤酒市場的輝煌遠景，使得國內(nèi)的啤酒市場不斷出現(xiàn)大規(guī)模的兼并、收購活動，形成青島、燕京、華潤等百萬噸的大型企業(yè)。寶潔公司多品牌戰(zhàn)略實施的成功，使得國內(nèi)外國外企業(yè)認識到多品牌策略的優(yōu)勢，中國的啤酒企業(yè)也不例外。青島啤酒作為中國啤酒業(yè)的龍頭老大，有青島、嶗山、漢斯、山水四大品牌，其多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展完善，體現(xiàn)了我國啤酒行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。

10、一、多品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢分析多品牌戰(zhàn)略是一個企業(yè)在做大到一定程度后，利用一個知名品牌延伸出多個知名品牌的戰(zhàn)略計劃，多個品牌相互獨立，但又存在一定關(guān)聯(lián)。多品牌戰(zhàn)略的實施有兩個特點：(1)不同品牌針對不同的市場；(2)品牌的經(jīng)營具有相對的獨立性。1、多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢。運用多品牌戰(zhàn)略有相當?shù)膬?yōu)勢：可以避免株連效應(yīng)，即某一類產(chǎn)品出問題xl其他品類產(chǎn)品影響較小，市場風(fēng)險相對較??；可以在產(chǎn)品分銷過程中占有更大的貨架空間，為獲得較高的市場占有率奠定基

11、礎(chǔ)；有利于做大細分市場規(guī)模，不同的品牌代表不同的產(chǎn)品特色，可吸引多種不同需求的顧客，提高市場占有率。2、多品牌戰(zhàn)略的劣勢。多品牌戰(zhàn)略在有諸多優(yōu)勢的同時也存在一定的劣勢：在實施多品牌戰(zhàn)略需要企業(yè)投入更多成本，需要xl多個不同的品牌進行推廣和維護；分散企業(yè)有限的資源，每個品牌都需要投入同樣的運作資金，并且不利于企業(yè)建立統(tǒng)一形象；企業(yè)需要有更強大的管理能力，應(yīng)付多品牌帶來的額#i工作量，還要配備更多的員工經(jīng)營不同品牌。二、啤酒行業(yè)實施多品牌戰(zhàn)

12、略的必要性1、多品牌戰(zhàn)略符合啤酒行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在不同細分市場的事實為多品牌策略奠定了基礎(chǔ)。啤酒可以按原麥汁濃度、色度、成品是否進行殺菌細指標，將考核的各項指標的具體分值、打分標準合理地進行分配，以績效為考核中心?？冃Э己酥?，要盡量采用客觀的、與工作密切相關(guān)的考核標準，考核標準要明確，考核指標應(yīng)以可實際觀察并可測量的量化指標為主，量化、細化崗位職責(zé)和工作目標，根據(jù)具體的工作崗位職責(zé)和工作目標范疇制定出便于比較的科學(xué)合理的標準體

13、系，保證考核的客觀公正。3、應(yīng)用科學(xué)的評價方法。在實際的人力資源評價工作中，各企業(yè)應(yīng)選擇適合本企業(yè)的評價方法。在績效考核中應(yīng)根據(jù)考核的內(nèi)容和xl象、個體的情況選擇具體的考核辦法，采取定性考核和定量考核相結(jié)合的方式，并根據(jù)評價對象的特點和評價方法的優(yōu)缺點，選擇模糊綜合評價法、灰色關(guān)聯(lián)法和層次分析法等比較成熟的評價方法，這樣更好地保證評價工作的科學(xué)合理性。增強績效評價信息的對稱性與時效性。將評價制度所反饋的信息落到實處，并充分發(fā)揮人力資源管

14、理對績效評價的導(dǎo)向性作用，在企業(yè)內(nèi)部，與工資制度相結(jié)合，改革分配制度，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，并通過制定相應(yīng)的激勵機制，在評優(yōu)，評先、職稱晉升等方面向績效好的員工傾斜；制定能體現(xiàn)員工工作績效的定性指標，讓他們在各種評價及待遇中找到相應(yīng)的位置，最大限度地調(diào)動和2。3，訂參崔詢保護企業(yè)員工的積極性。4、保證評價能夠切實發(fā)揮作用。管理人員要對員工進行經(jīng)常有效的績效溝通，讓員工真正理解自己在組織中應(yīng)承擔的責(zé)任，產(chǎn)生對績效產(chǎn)出的參與感。針對考核的結(jié)果幫助員

15、工改進工作績效，制定適合員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃以及培訓(xùn)內(nèi)容。在企業(yè)考核結(jié)果的兌現(xiàn)方面，真正做到激勵先進、鞭策后進。重視評價結(jié)果與企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)聯(lián)度，加強規(guī)范化培養(yǎng)，嚴格落實考核激勵政策。重視考核結(jié)果對后續(xù)工作過程的指導(dǎo)，持續(xù)改進。人力資源績效考核的價值在于考評結(jié)果的應(yīng)用。只有使企業(yè)的人力資源人盡其才，才能使企業(yè)獲得最大程度的發(fā)展。同時，人力資源績效考核實施的一個重要環(huán)節(jié)就是要重視考核后與企業(yè)人力資源的良好溝通，使被考核者充

16、分認識到自己的優(yōu)點和不足，發(fā)揮其優(yōu)點并改進不足，使企業(yè)的人力資源和企業(yè)共同進步和成長。同時，通過對人力資源進行績效考核，管理者可以掌握企業(yè)人力資源的整體狀況，采取有效的激勵方法，充分調(diào)動員工的積極性，改善公司整體績效，從而提高企業(yè)的整體競爭力。(作者單位：龍煤七臺河分公司)萬方數(shù)據(jù)M青島盹灑吾多岳陽戰(zhàn)略在申國盹灑行業(yè)中的發(fā)展文莊雪從啤酒消費的發(fā)展趨勢來看，歐洲、大洋洲市場已經(jīng)趨于飽和，中國啤酒市場擁有非常廣闊的前景，被國外行業(yè)觀察家譽為

17、“世界啤酒產(chǎn)業(yè)最后的樂土“。中國啤酒市場的輝煌遠景，使得國內(nèi)的啤酒市場不斷出現(xiàn)大規(guī)模的兼并、收購活動，形成青島、燕京、華潤等百萬噸的大型企業(yè)。寶潔公司多品牌戰(zhàn)略實施的成功，使得國內(nèi)外國外企業(yè)認識到多品牌策略的優(yōu)勢，中國的啤酒企業(yè)也不例外。青島啤酒作為中國啤酒業(yè)的龍頭老大，有青島、l嘮山、漢斯、山水四大品牌，其多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展完善，體現(xiàn)了我國啤酒行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。一、多晶牌戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢分析多品牌戰(zhàn)略是一個企業(yè)在做大到一定程度后，利用一個知

18、名品牌延伸出多個知名品牌的戰(zhàn)略計劃，多個品牌相互獨立，但又存在一定關(guān)聯(lián)。多品牌戰(zhàn)略的實施有兩個特點:(1)不同品牌針對不同的市場(2)品牌的經(jīng)營具有相對的獨立性。1、多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢。運用多品牌戰(zhàn)略有相當?shù)募氈笜?，將考核的各項指標的具體分值、打分標準合理地進行分配，以績效為考核中心?？冃Э己酥校M量采用客觀的、與工作密切相關(guān)的考核標準，考核標準要明確，考核指標應(yīng)以可實際觀察并可測量的量化指標為主，量化、細化崗位職責(zé)和工作目標，根據(jù)具體

19、的工作崗位職責(zé)和工作目標范疇制定出便于比較的科學(xué)合理的標準體系，保證考核的客觀公正。3、應(yīng)用科學(xué)的評價方法。在實際的人力資源評價工作中，各企業(yè)應(yīng)選擇適合本企業(yè)的評價方法。在績效考核中應(yīng)根據(jù)考核的內(nèi)容和對象、個體的情況選擇具體的考核辦法，采取定性考核和定量考核相結(jié)合的方式，并根據(jù)評價對象的特點和評價方法的優(yōu)缺點，選擇模糊綜合評價法、灰色關(guān)聯(lián)法和層次分析法等比較成熟的評價方法，這樣更好地保證評價工作的科學(xué)合理性。增強績效評價信息的對稱性與時

20、效性。將評價制度所反饋的信息落到實處，并充分發(fā)揮人力資摞管理對績效評價的導(dǎo)向性作用，在企業(yè)內(nèi)部，與工資制度相結(jié)合，改革分配制度，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，并通過制定相應(yīng)的激勵機制，在評優(yōu)，評先、職稱晉升等方面向績效好的員工傾斜制定能體現(xiàn)員工工作績效的定性指標，讓他們在各種評價及待遇中找到相應(yīng)的位置，最大限度地調(diào)動和川φ主俐在制優(yōu)勢:可以避免株連效應(yīng)，即某一類產(chǎn)品出問題對其他品類產(chǎn)品影響較小，市場風(fēng)險相對較小可以在產(chǎn)品分銷過程中占有更大的貨架空間，為

21、獲得較高的市場占有率奠定基礎(chǔ)有利于做大細分市場規(guī)模，不同的品牌代表不同的產(chǎn)品特色，可吸引多種不同需求的顧客，提高市場占有率。2、多品牌戰(zhàn)略的劣勢。多品牌戰(zhàn)略在有諸多優(yōu)勢的同時也存在一定的劣勢:在實施多品牌戰(zhàn)略需要企業(yè)投入更多成本，需要對多個不同的品牌進行推廣和維護分散企業(yè)有限的資源，每個品牌都需要投入同樣的運作資金，并且不利于企業(yè)建立統(tǒng)一形象企業(yè)需要有更強大的管理能力，應(yīng)付多品牌帶來的額外工作量，還要配備更多的員工經(jīng)營不同品牌。二、啤酒

22、行業(yè)實施多晶牌戰(zhàn)略的必要性1、多品牌戰(zhàn)略符合啤酒行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在不同細分市場的事實為多品牌策略奠定了基礎(chǔ)。啤酒可以按原麥汁濃度、色度、成品是否進行殺菌保護企業(yè)員工的積極性。4、保證評價能夠切實發(fā)揮作用。管理人員要對員工進行經(jīng)常有效的績效溝通，讓員工真正理解自己在組織中應(yīng)承擔的責(zé)任，產(chǎn)生對績效產(chǎn)出的參與感。針對考核的結(jié)果幫助員工改進工作績效，制定適合員工個人職業(yè)生握發(fā)展的規(guī)劃以及培訓(xùn)內(nèi)容。在企業(yè)考核結(jié)果的兌現(xiàn)方面，真正做到激勵

23、先進、鞭策后進。重視評價結(jié)果與企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)聯(lián)度，加強規(guī)范化培養(yǎng)，嚴格落實考核激勵政策。重視考核結(jié)果對后續(xù)工作過程的指導(dǎo)，持續(xù)改進。人力資漉績效考核的價值在于考評結(jié)果的應(yīng)用。只有使企業(yè)的人力資源人盡其才，才能使企業(yè)獲得最大程度的發(fā)展。同時，人力資源績效考核實施的一個重要環(huán)節(jié)就是要重視考核后與企業(yè)人力資源的良好溝通，使被考核者充分認識到自己的優(yōu)點和不足，發(fā)揮其優(yōu)點并改進不足，使企業(yè)的人力資源和企業(yè)共同進步和成長。同時，通過對人力