城商行如何實(shí)施零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)改革

1、城商行如何實(shí)施零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)改革城商行如何實(shí)施零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)改革城商行發(fā)展零售業(yè)務(wù)不僅僅要有戰(zhàn)略眼光，更重要的還是要通過組織管理和對(duì)組織架構(gòu)的變革達(dá)到戰(zhàn)略的執(zhí)行，繼而提升零售業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。Q：設(shè)計(jì)城商行零售組織架構(gòu)需重視什么A：條塊結(jié)合、精簡(jiǎn)高效一直以來，零售業(yè)務(wù)都是現(xiàn)代銀行的核心業(yè)務(wù)，也是各大銀行轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。面對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)及利率市場(chǎng)化的金融新生態(tài)，國(guó)內(nèi)城商行紛紛將發(fā)展零售業(yè)務(wù)作為主要戰(zhàn)略方向提上議事日程，而零售轉(zhuǎn)型也逐漸成

2、為城商行整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分。以青島銀行為例，其管理層于2012年提出了大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，試圖通過積極主動(dòng)、全方位的市場(chǎng)開拓，逐步構(gòu)建客戶結(jié)構(gòu)好、品牌知名度高的區(qū)域性最佳零售銀行。然而，零售業(yè)務(wù)發(fā)展不僅僅要有戰(zhàn)略的眼光，更重要的還是要通過組織管理和對(duì)組織架構(gòu)的變革達(dá)到戰(zhàn)略的執(zhí)行，繼而提升零售業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通常，組織架構(gòu)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，其主要功能是確保企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行，在一定程度上代表了企業(yè)資源的分配方式。因此，

3、通過對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)可以把資源集中到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)方向，以便支撐企業(yè)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)路徑與商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)。不過，對(duì)任何企業(yè)來說，要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整都是牽一發(fā)而動(dòng)全身的敏感問題，涉及到企業(yè)多方面的利益調(diào)整與資源再分配，因此，促使企業(yè)發(fā)動(dòng)組織架構(gòu)調(diào)整的往往是內(nèi)外部各種因素綜合驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。從外部因素來看，市場(chǎng)環(huán)境的變化往往是驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵因素，比如，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生不利于企業(yè)變化時(shí)，企業(yè)往往需要通過調(diào)整其組織架構(gòu)來增強(qiáng)其對(duì)外部環(huán)

4、境變化的反應(yīng)與管控能力；從內(nèi)部因素來看，企業(yè)自身戰(zhàn)略變化是驅(qū)動(dòng)其架構(gòu)調(diào)整的核心要素，比如，新業(yè)務(wù)的拓展或者對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的重視往往能推動(dòng)組織架構(gòu)的改變。正如美國(guó)著名金融學(xué)教授D.B。格拉迪所指出的那樣，銀行組織創(chuàng)新是各種外部法規(guī)制約因素、經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境、文化因素與自身流程、結(jié)構(gòu)及利潤(rùn)動(dòng)機(jī)相互作用的結(jié)果。因此，除自身因素外，大家不能脫離環(huán)境去分析城商行組織架構(gòu)的變革，成功的銀行通過有效的組織管理形式使自身具備了極強(qiáng)的執(zhí)行力，而這種執(zhí)行的根本恰恰

5、是對(duì)自身及環(huán)境變化的深刻解剖，城商行需要去響應(yīng)這種變化，甚至引領(lǐng)這種變化。零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革的因素匹配自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)對(duì)于城商行零售業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要，它使城商行零售業(yè)務(wù)更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，并能最大程度的調(diào)動(dòng)自身資源為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型服務(wù)。如前文所述，本文主要從外部環(huán)境及內(nèi)部動(dòng)因兩個(gè)方面分析影響城商行零售組織架構(gòu)變革的因素。從外部環(huán)境來看，利率市場(chǎng)化改革、客戶日益復(fù)雜個(gè)性化的服務(wù)需求以及同業(yè)組織架構(gòu)變革的推動(dòng)是三個(gè)最主要的驅(qū)動(dòng)因子。

6、當(dāng)前銀行業(yè)組織架構(gòu)存在三種不同的模式，即總分行制、事業(yè)部制和矩陣式。總分行制在前面關(guān)于零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)影響因素的討論中已涉及，簡(jiǎn)而言之，它強(qiáng)調(diào)分支機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)管理上的自主決策權(quán)，總行業(yè)務(wù)管理部門起到的更多的是業(yè)務(wù)管理與指導(dǎo)的作用。目前，國(guó)內(nèi)多數(shù)銀行對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的管理采取這一模式，包括對(duì)零售業(yè)務(wù)的管理。事業(yè)部制組織架構(gòu)則是近幾年來國(guó)內(nèi)銀行業(yè)談?wù)撦^多的話題，部分股份制銀行，如民生銀行、平安銀行等在此方面進(jìn)行了許多大膽的實(shí)踐。事業(yè)部制通常是按照產(chǎn)

7、品、客戶兩個(gè)不同維度來劃分事業(yè)部，它具有垂直管理、單獨(dú)核算、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)三個(gè)特征。以零售事業(yè)部為例，它具備實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)所需的經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)和資源配置權(quán)，并承擔(dān)獨(dú)立的損益責(zé)任。矩陣式組織架構(gòu)則介于總分行制和事業(yè)部制之間。從縱向看，按照業(yè)務(wù)范圍(如產(chǎn)品、地區(qū)和客戶等要素)來劃分設(shè)立若干事業(yè)部，各事業(yè)部之間獨(dú)立核算，在經(jīng)營(yíng)管理決策上擁有自主權(quán)。從橫向看，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的全過程進(jìn)行整合，把前臺(tái)客戶營(yíng)銷及關(guān)系處理、中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)控制與監(jiān)督支持、后臺(tái)交易

8、結(jié)算和保障職能，橫向嵌入流程當(dāng)中，從而形成縱橫結(jié)合的矩陣式架構(gòu)。然而，無論是事業(yè)部制還是矩陣式改革都涉及城商行戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)流程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、技術(shù)平臺(tái)、核算體系等多方面的重塑與再造，要求城商行具備極強(qiáng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、營(yíng)銷管理、信息科技建設(shè)能力。除此之外，城商行本身人、財(cái)、物的配備較為緊湊，獨(dú)立的中后臺(tái)支撐保障體系對(duì)城商行而言同樣是不小的挑戰(zhàn)。如果不能建立起與事業(yè)部相配套的中后臺(tái)支持體系，事業(yè)部或矩陣式的推行就如緣木求魚了。那么，對(duì)于規(guī)

9、模體量普遍偏小，人、財(cái)、物資源有限的城商行而言，是否意味著總分行制是當(dāng)前最適合的零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)模式？是否存在中間路徑來推動(dòng)當(dāng)前零售組織架構(gòu)的改革或優(yōu)化呢？相比于總分行制較為剛性的組織管理模式，柔性化管理模式則從傳統(tǒng)線性思維向非線性思維轉(zhuǎn)變，它強(qiáng)調(diào)速度、變化、靈敏與彈性，改變了剛性管理模式下信息傳遞速度慢、適應(yīng)性差的特征；與事業(yè)部、矩陣式強(qiáng)調(diào)分權(quán)的做法不同，柔性化組織架構(gòu)在進(jìn)行分權(quán)的同時(shí)，要求實(shí)行必要的集中，即總部管理層要確定整個(gè)組織的

10、戰(zhàn)略發(fā)展方向，明晰上下級(jí)的職責(zé)權(quán)限，適時(shí)、適當(dāng)調(diào)整權(quán)限結(jié)構(gòu)，保證組織整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。柔性化組織架構(gòu)在國(guó)際銀行中得到廣泛應(yīng)用并出現(xiàn)不少成功的案例，包括匯豐銀行、渣打銀行等。以匯豐銀行為例，它搭建了三維矩陣式組織架構(gòu)——基于區(qū)域劃分的六大經(jīng)營(yíng)區(qū)域、基于條線劃分的四個(gè)全球業(yè)務(wù)部門以及在集團(tuán)層面基于流程劃分的十一個(gè)全球職能部門，同時(shí)采取條線及區(qū)域兩個(gè)維度對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理，既能有效利用區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)資源增強(qiáng)市場(chǎng)拓展能力，又能充分發(fā)揮專業(yè)化經(jīng)

11、營(yíng)優(yōu)勢(shì)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。綜合以上分析可知，目前，城商行零售業(yè)務(wù)既不能受制于傳統(tǒng)總分行制組織架構(gòu)帶來的適應(yīng)性差、反應(yīng)較慢的特征，也無法完全按照事業(yè)部要求搭建起擁有獨(dú)立中后臺(tái)支持保障體系的組織架構(gòu)，采取更為柔性化的組織架構(gòu)應(yīng)該成為城商行零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)改革的方向。如何設(shè)計(jì)零售業(yè)務(wù)柔性化組織架構(gòu)當(dāng)前，國(guó)內(nèi)城商行體量不一，零售業(yè)務(wù)發(fā)展也處于不同階段。少數(shù)城商行零售業(yè)務(wù)占比較高，在業(yè)內(nèi)處于主導(dǎo)地位；部分城商行零售業(yè)務(wù)經(jīng)過近幾年的轉(zhuǎn)型發(fā)力取得了一定成