母子公司管控10個案例－華彩

1、母子公司管控案例,華彩咨詢2005年9月28日,目錄,IBM 利豐概況 利豐戰(zhàn)略研究 利豐競爭策略分析 利豐總體運營分析 利豐近期動態(tài) 利豐對士商的借鑒意義,“藍色巨人”IBM,國際商業(yè)機器公司，1911年創(chuàng)立于美國，創(chuàng)始人為托馬斯?約翰?沃森（Thomas J. Watson），目前是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。2003年，IBM公司的全球營業(yè)收入達到891億美元。

2、比較重要的企業(yè)管理者有沃森父子、艾斯特里奇、郭士納等。,一、IBM公司概況與歷史,概況,歷史,創(chuàng)始人托馬斯?約翰?沃森（老沃森）1914年進入計算制表記錄公司（CTR）任公司經(jīng)理。1924年改計算制表記錄公司（CTR）為IBM公司，成為IBM的創(chuàng)始人。1949年小沃森當(dāng)了IBM執(zhí)行副總裁，經(jīng)努力，當(dāng)1956 年他取代父親成為首席執(zhí)行官時， IBM已是美國排名第37位的大公司，小沃森領(lǐng)導(dǎo)公司度過了一個前所未有的長期的、驚人的迅猛增長時期。

3、 真正為IBM贏得藍色巨人的稱號是80年代埃斯特利奇及其團隊， 1981年8月12日，IBM PC推出（比爾.蓋茨為其提供操作系統(tǒng)），引起轟動，第一年他們就交出了近10億美元的收入，隨后推出XT機 、AT機。1991～1993年，IBM連續(xù)3年虧損，到1993年，IBM純收入下降到負(fù)81億美元。 1993年4月1日郭士納接手，采取了一系列的有力措施，已經(jīng)成功使IBM完成了轉(zhuǎn)型，郭士納留下的的是一家銷售收入為860億美元、

4、利潤高達77億美元的IBM。2002年3月1日，帕米薩諾接替郭士納擔(dān)任IBM新一代CEO。目前正在繼續(xù)深入貫徹郭士納時期的戰(zhàn)略思路。,IBM的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,,70年前的財務(wù)處理器，40年前的大型主機，20年前的個人電腦，10年前的服務(wù)轉(zhuǎn)型，5年前的電子商務(wù),,今天IBM的“e-business on demand”- 電子商務(wù)隨需應(yīng)變，一次次的讓這頭大象在群雄并起、競爭激烈的IT產(chǎn)業(yè)潮流中獨樹一幟。,成立于1911年的IBM

5、公司既是整個信息工業(yè)里面的一塊年頭最長、字號最老的活化石，又是這個時代最富有活力、最受人尊敬的IT公司。,,IBM公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域,行業(yè)狀態(tài),近年來，IT的發(fā)展日新月異，硬件領(lǐng)域的技術(shù)壁壘已經(jīng)越來越低，有越來越專業(yè)化的趨勢，IBM單純在硬件技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)越來越不明顯，個人電腦、大型機、服務(wù)器、存儲設(shè)備等領(lǐng)域的競爭已經(jīng)十分激烈。而IT業(yè)的另一個特點是，IT與現(xiàn)實業(yè)務(wù)的結(jié)合一直比較薄弱。IBM的郭士納正是看到了這一點，所以IBM現(xiàn)在把重

6、點放在服務(wù)，放在為客戶提供切實可行的、先進的解決方案。,IBM有良好的品牌（知名度、美譽度）較高的市場占有率；IBM具有比較領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢經(jīng)營管理制度比較先進和完,公司特點,業(yè)務(wù)領(lǐng)域,多年來IBM一直為計算機用戶提供優(yōu)質(zhì)的計算機軟硬件設(shè)施，在郭士納以前，IBM的經(jīng)營重點主要是硬件，包括存儲設(shè)備、大型機、個人電腦、打印機等等。 主要產(chǎn)品：個人電腦（筆記本、臺式機、工作站）；服務(wù)器、打印機、存儲設(shè)備；專業(yè)圖形工作站、軟件（Lotu

7、s軟件、Web Sphere 軟件工具、產(chǎn)品生命周期管理解決方案）；企業(yè)、行業(yè)解決方案等；電子商務(wù)、系統(tǒng)集成。,IBM的矩陣式管理模式,優(yōu)點一：分工更專業(yè)/細致，有利于工作深入；優(yōu)點二：同一個員工接受不同維度領(lǐng)導(dǎo)或同事的考核，客觀性更強優(yōu)點三：客觀性強的績效評價使員工更專心于業(yè)務(wù)；優(yōu)點四：短期內(nèi)，IBM缺了哪一個維度都能夠繼續(xù)正常運作——哪一個維度的經(jīng)理都不可能與總部抗衡——因為該部門經(jīng)理掌握的信息或人員，其他兩個維度的經(jīng)理也都掌

8、握。,按行業(yè)或職能,按產(chǎn)品,按地域,IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分。所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。 同一個員工，按照不同的劃分方法，屬于不同的組織，在不同的業(yè)務(wù)方面接受不同領(lǐng)導(dǎo)的指令，接受不同人的考核。,IBM組織架構(gòu)——以行業(yè)為劃分,行業(yè)架構(gòu),政府,商品流通,教育,制造

9、,銀行,金融,電信,交通運輸,電力,涵蓋中小企業(yè)的行業(yè)集團,傳媒娛樂,銀行,IBM公司,1995年，郭士納把以客戶為基礎(chǔ)，將IBM公司劃分成了12個集團,打破地域分割、各自為政的格局，IBM轉(zhuǎn)向一個全球性行業(yè)團隊的公司。,在1995年年中開始執(zhí)行新行業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，在3年以后，該戰(zhàn)略才完全得到接受。郭士納對資源、體制以及程序做大規(guī)模的調(diào)整，以便讓新體制能夠發(fā)揮作用。在此次以客戶為導(dǎo)向的集團組織結(jié)構(gòu)劃分中，所有IBM旗下的行業(yè)集團都分配了財

10、務(wù)會計人員，并宣布該集團將全權(quán)負(fù)責(zé)所有的預(yù)算和人事安排.,IBM組織架構(gòu)——以區(qū)域為劃分,區(qū)域架構(gòu),IBM中國公司,IBM全球子公司的發(fā)展（中國1984年）,全球子公司,廣州分公司,中國研究中心,上海分公司,IBM中國公司,軟件開發(fā)中心,分公司與辦事處,哈爾濱等16 個城市辦事處,8 家合資與獨資公司,其他職能部門,高校合作中心,人力資源部等,,負(fù)責(zé)制造、軟件開發(fā)、服務(wù)和租賃等的業(yè)務(wù),IBM戰(zhàn)略,三大戰(zhàn)略,面向 2005 年，IBM 在

11、中國發(fā)布了三大戰(zhàn)略方向，即：保持快速成長、加強以解決方案和服務(wù)為核心的高價值業(yè)務(wù)和用創(chuàng)新幫助中國客戶成功轉(zhuǎn)型并提升其執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競爭力。,服務(wù)戰(zhàn)略,“IBM就是服務(wù)”的新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略: 郭士納通過強調(diào)服務(wù)，IBM 在微軟、英特爾、思科的 Wintelco 霸權(quán)聯(lián)盟中(“Wintelco”體系把守著信息產(chǎn)業(yè)最關(guān)鍵的三個入口：微軟占據(jù)了操作平臺，英特爾掌握著控制速度的中央處理器，而思科則控制著所有計算機相連的道路)成功地找到一個突破

12、口： Wintelco 為客戶提供工具來改善效率，而 IBM 提供的是提升客戶價值的解決方案。 IBM今后的戰(zhàn)略營銷重點不在硬件也單純集中于軟件，而是集中于服務(wù)。這使IBM在WinTelCo壟斷體系中為IBM找到了一塊可以開拓并獲取更大優(yōu)勢的空間。,公司整體的產(chǎn)品定位： 郭士納繼任者帕米薩諾提出了 IBM 的新戰(zhàn)略“電子商務(wù)隨取即用”(e-business on demand)，銷售“讓企業(yè)更賺錢的方法”──根據(jù)客戶的

13、需要提供標(biāo)準(zhǔn)化的計算機處理服務(wù)，即企業(yè)流程的信息化整合與提升，從而完成對商務(wù)領(lǐng)域──從制藥到汽車制造──的全面“統(tǒng)治。,隨取即用,IBM 下一代的電子商務(wù)系統(tǒng),IBM五大軟件構(gòu)成服務(wù)戰(zhàn)略的基石,,IBM軟件五大品牌，形成了一個業(yè)界最為完整的、跨越 “建立” “運行” “管理”的龐大平臺,IBM管理特征,渠道策略IBM內(nèi)部曾長久以來皆由銷售中大型系統(tǒng)部門掛帥，目前逐漸為“整體解決方案”與“系統(tǒng)整合方案”的單位所取代；IBM今日的渠道策略

14、，是在電子商務(wù)時代極力爭取有利IBM的營銷通路，并且努力在渠道市場打服務(wù)提供商的形象。,績效管理,公司績效管理IBM的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，所以績效考核也是立體的，多方位的。在IBM，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老板”評估他的業(yè)績，“一言堂”的現(xiàn)象在IBM不會出現(xiàn)。評估的結(jié)果也會更加全面，因為每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。,人力管理,渠道管理,培養(yǎng)管理團隊 IBM也有其出色和完善的員工培訓(xùn)體系

15、。IBM的人才培養(yǎng)策略主要體現(xiàn)在五個方面，即增加資訊科技的應(yīng)用能力，提升全球智庫統(tǒng)合能力，知識管理的落實，跨越疆界的人才培養(yǎng)規(guī)劃，鼓勵多元化的人才發(fā)展。正是基于人員管理上的完善與獨特性，才讓IBM在人才流動頻繁的IT產(chǎn)業(yè)擁有一批效力達１０年以上的員工。,,大象也能跳舞——郭士納對IBM的六大改革,郭士納1994年接任CEO，2002年離開，成功使IBM完成了轉(zhuǎn)型，救IBM于危難，身后留下的的是一家銷售收入為860億美元、利潤高達77億美

16、元的IBM。其改革的主要內(nèi)容歸納如下： 步驟一，舍棄不良業(yè)務(wù)。他以一種硬性的方式來考察業(yè)務(wù)的表現(xiàn)，關(guān)掉或賣掉不盈利并沒有發(fā)展前途的部門或公司，以建造現(xiàn)金儲備以保證IBM的正常運行。     步驟二，消減業(yè)務(wù)成本。他設(shè)定了公司該業(yè)務(wù)的成本，使之與其收入相配，并且消減所有的支出包括銷售，日常管理，研發(fā)和其它一切不與產(chǎn)品相關(guān)的支出。     步驟三,大幅裁員。上

17、任兩個月后，郭士納宣布裁員45000員工，同也為IBM長久以來的從不裁員的政策劃上了句號。上臺后不久就一口氣免掉了25個副總裁的職務(wù)。     步驟四,消減紅利。在著手內(nèi)部節(jié)流的同時，他還消減股東紅利。 步驟五,推行矩陣式組織結(jié)構(gòu)并以相應(yīng)的績效管理措施相配合；調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，重視軟件業(yè)務(wù)與強調(diào)服務(wù)。 步驟六,文化改革，郭士納明確地改變了IBM企業(yè)文化的基本價值觀，創(chuàng)立了

18、IBM的新文化，這就是“力爭取勝”、“快速執(zhí)行”和“團隊精神”。,郭士納改革,IBM的CEO（1994－2002）郭士納,2004年IBM的PC部門與聯(lián)想公司合并,聯(lián)想與IBM形成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟,新聯(lián)想—與IBM形成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟：IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶融資能力都將為新公司提供支持,IBM母子公司管理,,重組軟件子公司,盡管2002年IBM軟件的營銷收入達到140億美元，但是按照產(chǎn)品來布陣的方法已經(jīng)落后。IBM

19、軟件部嘗試了新的“母子公司”管理模式。 原先的IBM軟件部門是按照5大產(chǎn)品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational劃分業(yè)務(wù)部門，每個部門有自己獨立的銷售、技術(shù)支持、服務(wù)、市場人員和合作伙伴。這些部門的銷售人員熟悉自己的產(chǎn)品，有自己的業(yè)績考核體系，但是實際上，用戶的需求幾乎都不是單純的，這些需求“往往牽扯許多產(chǎn)品”。 IBM軟件不得不打破產(chǎn)品布陣，圍繞用戶需求來重新架構(gòu)自己的各個部門

20、———實際上，這新成立的12個團隊，每個團隊旨在解決一類用戶所面臨的問題，在它們背后，IBM的五大軟件品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational將針對不同方案進行捆綁銷售。 IBM軟件部到達客戶的第一層界面，全部換成了IBM軟件銷售代表，這些銷售代表按行業(yè)劃分，分別貼身服務(wù)所屬行業(yè)的客戶，向客戶推銷IBM相應(yīng)的解決方案并了解客戶需求。,變革原因,1995年，IBM把自己分散在各個部門的軟件解

21、決方案、個人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)軟件部門合并，組建成一個獨立軟件子公司。2004年1月1日IBM全球軟件部門負(fù)責(zé)人斯蒂夫·米爾斯(Steve Mills)對軟件部門重組實現(xiàn)了。這個變動的實質(zhì)就是弱化產(chǎn)品概念。,基于“母子公司”運營管理的需要，IBM對軟件子公司重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)整個公司的隨需應(yīng)變的行業(yè)解決方案,,IBM母子公司管理,軟件部門組織變革,從產(chǎn)品劃分到跨行業(yè)劃分部門,,,進入2004年， IBM軟件部基于五大軟件產(chǎn)品：

22、WebSphere（對陣BEA）、Lotus（對陣微軟）、Tivoli（對陣CA）、DB2（對陣Oracle）以及Rational，將向12個重點行業(yè)及60余個行業(yè)提供解決方案。,二、TCL公司概況,,公司歷史,TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團000100；香港：TCL國際1070)。23年來，TCL集團發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進入20世紀(jì)90年代以來，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長

23、，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。,公司概況,目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機、開關(guān)、插座、照明燈具等產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機、電話機、個人電腦等產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有領(lǐng)先優(yōu)勢。 2003年集團實現(xiàn)營業(yè)收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。經(jīng)過多年發(fā)展，TCL已是中國最具價值的品牌之一，在北京名牌資產(chǎn)評估有限公司“2003年最有價值品牌研究”中，TCL品牌價值為2

24、67.12億元人民幣。 2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開業(yè)運營。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。,TCL股份有限公司2003年重組后的組織架構(gòu),戰(zhàn)略發(fā)展部,投資管理部,TCT公司,股東大會,董事會,監(jiān)事會,董事會秘書處,總經(jīng)理,技術(shù)中心,家用電器

25、事業(yè)本部,多媒體事業(yè)本部,管理委員會,財務(wù)中心,人力資源部,法律事務(wù)部,總經(jīng)理辦公室,審計監(jiān)察部,企業(yè)文化部,部品事業(yè)本部,數(shù)碼電子事業(yè)本部,電氣事業(yè)本部本部,戰(zhàn)略O(shè)EM事業(yè)本部,其他企業(yè),海外事業(yè)本部,TCL組織架構(gòu)－事業(yè)部組織,TCL組織架構(gòu)——總部職能部門,股東大會,董事會,監(jiān)事會,董事會秘書處,總經(jīng)理,審計監(jiān)察室,投資管理部,總經(jīng)辦,企業(yè)文化部,技術(shù)中心*,戰(zhàn)略發(fā)展部,法律事務(wù)部,人力資源部,財務(wù)中心,預(yù)算監(jiān)控,會計

26、核算,資金管理,市場規(guī)劃,產(chǎn)業(yè)規(guī)劃,資產(chǎn)管理,投資管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,TCL組織架構(gòu)——總部職能部門職位系統(tǒng)圖,總經(jīng)理,審計監(jiān)察室經(jīng)理,投資管理部經(jīng)理,總經(jīng)辦主任,企業(yè)文化部經(jīng)理,技術(shù)中心主任,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,法律事務(wù)部經(jīng)理,人力資源部經(jīng)理,財務(wù)副總經(jīng)理,財務(wù)監(jiān)控主管,資金管理主管,會計核算主管,各事業(yè)部本部部長,行政總監(jiān),資產(chǎn)管理主管,投資管理主管,管理委員會,,TCL組織架構(gòu)——股份公司職位系統(tǒng)圖,總經(jīng)理,技術(shù)中心主任,行政總監(jiān),投

27、資管理部經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,審計監(jiān)察部經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室主任,財務(wù)中心副總經(jīng)理,TCT公司總經(jīng)理,家用電器事業(yè)本部部長,多媒體事業(yè)本部部長,部品事業(yè)本部部長,數(shù)碼電子事業(yè)本部部長,電氣事業(yè)本部本部部長,戰(zhàn)略O(shè)EM事業(yè)本部部長,其他企業(yè)經(jīng)理,海外事業(yè)本部部長,,,TCL數(shù)碼事業(yè)部架構(gòu)變革,,數(shù)碼電子事業(yè)本部,TCL數(shù)碼電子事業(yè)本部,,2005年8月改組,PC業(yè)務(wù)群組,數(shù)碼業(yè)務(wù)群組,運營中心,銷售中心,將原來的PC業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)完全整

28、合在一起操作，業(yè)務(wù)流程更有效率，對市場反應(yīng)更快，希望快速提高市場占有率。,,TCL電腦科技有限責(zé)任公司,電大在線遠程教育技術(shù)有限公司,翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)股份有限公司,TCL組織架構(gòu)——總經(jīng)理辦公室架構(gòu)及職能,行政事務(wù),檔案管理,綜合統(tǒng)計,總經(jīng)理辦公室,負(fù)責(zé)公司行政會議的組織工作以及會議紀(jì)要的整理、下文負(fù)責(zé)公司重大活動組織和接待工作負(fù)責(zé)公司的工商注冊、登記、商標(biāo)等管理工作負(fù)責(zé)股份公司的安全工作,負(fù)責(zé)股份公司各種文件檔案的歸類、入檔和管理

29、工作,負(fù)責(zé)各種報表、數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和匯總工作,TCL組織架構(gòu)——審計監(jiān)察部架構(gòu)及職能,內(nèi)部審計,外部審計,審計監(jiān)察部,負(fù)責(zé)對股份公司各職能部門的財務(wù)與經(jīng)營活動的審計負(fù)責(zé)下屬子公司經(jīng)營者的離任、調(diào)任審計負(fù)責(zé)對股份公司與子公司內(nèi)控制度執(zhí)行情況的審計負(fù)責(zé)參與重大投資項目的審計與監(jiān)督工作負(fù)責(zé)總經(jīng)理交待的其它審計工作,負(fù)責(zé)配合與協(xié)助外部審計監(jiān)察部門對股份公司的審計工作負(fù)責(zé)配合與協(xié)助外部審計監(jiān)察部門對下屬子公司的審計工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司與外部有

30、關(guān)審計監(jiān)察部門的關(guān)系,TCL組織架構(gòu)——行政總監(jiān)職能,人力資源部,法律事務(wù)部,企業(yè)文化部,行政總監(jiān),負(fù)責(zé)公司各職能部門員工及下屬子公司高級管理人才的招聘、培訓(xùn)、考核等人事工作負(fù)責(zé)建立和完善與人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制,負(fù)責(zé)股份公司經(jīng)濟活動的法律可行性研究、法律策劃、草擬或者審查合同、章程 負(fù)責(zé)代理公司及所屬單位重大經(jīng)濟、民事、行政等訴訟與非訴訟活動 負(fù)責(zé)參與公司重大經(jīng)濟合同的簽約與談判，草擬合同、審查合同,負(fù)責(zé)《上TCL》等報刊

31、的編寫和公司網(wǎng)頁的及時更新負(fù)責(zé)企業(yè)文化的塑造負(fù)責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運轉(zhuǎn)和維護,TCL組織架構(gòu)——投資管理部架構(gòu)及職能,,投資管理,資產(chǎn)管理,投資管理部,負(fù)責(zé)根據(jù)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的要求，通過自建、收購等手段實施公司新業(yè)務(wù)的拓展負(fù)責(zé)投資項目的評估、選擇、估價、融資方案的設(shè)計負(fù)責(zé)股份公司增量投資的的實施與管理工作負(fù)責(zé)股份公司存量資產(chǎn)運作方案的具體實施工作,負(fù)責(zé)股份公司資產(chǎn)的年度全面清查和盤點工作負(fù)責(zé)對下屬全資及控股

32、公司的資產(chǎn)質(zhì)量及處置提供評審意見負(fù)責(zé)分析參股公司的盈利情況，向股份公司董事會提供資產(chǎn)分析意見負(fù)責(zé)辦理股份公司內(nèi)部及下屬公司大型資產(chǎn)的出售、報廢等有關(guān)工作負(fù)責(zé)戰(zhàn)略待調(diào)整公司的管理工作負(fù)責(zé)股份公司存量資產(chǎn)運作的方案設(shè)計工作負(fù)責(zé)參股、合資企業(yè)的股權(quán)管理工作,TCL組織架構(gòu)——財務(wù)中心架構(gòu)及職能,,財務(wù)中心,會計核算,資金管理,預(yù)算監(jiān)控,負(fù)責(zé)股份公司的日常會計核算工作負(fù)責(zé)股份公司各種會計報表、統(tǒng)計報表的準(zhǔn)確編制、及時報出負(fù)責(zé)股份公

33、司的納稅申報工作負(fù)責(zé)股份公司的應(yīng)收帳款管理工作負(fù)責(zé)提出財務(wù)分析報告供決策層參考負(fù)責(zé)下屬公司財務(wù)主管的委派和會計、財務(wù)工作指導(dǎo),負(fù)責(zé)公司年度財務(wù)預(yù)算的編制工作負(fù)責(zé)對股份公司職能部門的財務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對股份公司下屬子公司的財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批負(fù)責(zé)股份公司職能部門及下屬公司的財務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)對股份公司職能部門和下屬子公司預(yù)算考評提出獎懲建議,負(fù)責(zé)股份公司內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算負(fù)

34、責(zé)定期分析股份公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案負(fù)責(zé)審核股份公司一切銀行信用結(jié)算賃單，保證其合法有效負(fù)責(zé)及時清繳各種稅費負(fù)責(zé)股份公司對外短期投資（包括股票和債券投資）的管理,TCL組織架構(gòu)——戰(zhàn)略發(fā)展部架構(gòu)及職能,,戰(zhàn)略規(guī)劃,產(chǎn)業(yè)規(guī)劃,市場規(guī)劃,戰(zhàn)略發(fā)展部,負(fù)責(zé)制定公司的遠景發(fā)展目標(biāo)和公司整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)制定公司的年度經(jīng)營計劃及年度經(jīng)營計劃的分解工作負(fù)責(zé)收集、整理和分析宏觀經(jīng)濟信息與相關(guān)資料,

35、負(fù)責(zé)根據(jù)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的要求，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃負(fù)責(zé)收集、整理、分析與公司有關(guān)的行業(yè)信息與資料，為公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)決策者提供必要的信息支持負(fù)責(zé)參與制定公司的產(chǎn)業(yè)投資計劃，參與項目的篩選、評估和監(jiān)督,負(fù)責(zé)公司形象的設(shè)計、策劃與實施及公司品牌的提升與管理負(fù)責(zé)主持公司整體品牌戰(zhàn)略的策劃和廣告營銷方案的設(shè)計與實施負(fù)責(zé)收集、整理與公司產(chǎn)品相關(guān)的市場信息與資料負(fù)責(zé)分析研究公司產(chǎn)品市場的數(shù)據(jù)資料，為公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)決策者提供

36、必要的信息支持負(fù)責(zé)下屬公司市場部的協(xié)調(diào)與管控,TCL公司戰(zhàn)略管理流程,,年度經(jīng)營計劃制定流程：主導(dǎo)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部參與部門：財務(wù)中心配合部門：總經(jīng)理/管理委員會、總經(jīng)理辦公室、技術(shù)中心、投資管理部、審計監(jiān)察部、人力資源部、法律事務(wù)部、企業(yè)文化部、業(yè)務(wù)經(jīng)營單位決策部門：董事會,整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程：主導(dǎo)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部參與部門：財務(wù)中心、投資管理部、技術(shù)中心配合部門：總經(jīng)理/管理委員會、總經(jīng)理辦公室、審計監(jiān)察部、人力資源部

37、、法律事務(wù)部、企業(yè)文化部、業(yè)務(wù)經(jīng)營單位決策部門：董事會,TCL公司戰(zhàn)略發(fā)展部門組織流程與職能,TCL公司戰(zhàn)略發(fā)展部制定年度經(jīng)營計劃流程,股份公司年度經(jīng)營目標(biāo),公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及上年計劃執(zhí)行狀況,各業(yè)務(wù)單位年度經(jīng)營目標(biāo),新年度經(jīng)營計劃,年度經(jīng)營計劃及預(yù)算草案,討論、審核,協(xié)調(diào)，聯(lián)合下達修正建議,修改年度經(jīng)營計劃與預(yù)算,匯總、形成年度經(jīng)營預(yù)算,匯總，形成整體年度計劃,審議、討論,部門年度計劃、預(yù)算,業(yè)務(wù)年度計劃、預(yù)算,,董事會,總經(jīng)理/

38、管理委員會,財務(wù)中心預(yù)算監(jiān)控,戰(zhàn)略發(fā)展部,下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位/職能部門,提出目標(biāo),目標(biāo)分解,形成草案,審核,協(xié)調(diào)調(diào)整,修改,匯總,審批,下達,新年度經(jīng)營預(yù)算,監(jiān)督,TCL股份有限公司流程匯報內(nèi)容,戰(zhàn)略管理：整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程年度經(jīng)營計劃制定流程,投資管理：項目投資管理決策流程項目投資管理監(jiān)控流程項目投資登記管理流程資產(chǎn)處置流程,財務(wù)管理：會計核算流程年度財務(wù)預(yù)算編制流程月度預(yù)算修訂流程預(yù)算考評管理流程資金支

39、出管理流程內(nèi)部審計流程,目標(biāo)管理,人力資源管理：人員招聘流程員工培訓(xùn)流程員工績效考核流程,TCL母子公司管理模式變化,母子公司管理模式變化,TCL集團隨著國際化水平的不斷提高，隨著集團規(guī)模的不斷擴大，隨著事業(yè)部體制的逐步建立，其母子公司管控受到極大挑戰(zhàn)，面臨大幅度轉(zhuǎn)型,,...國內(nèi),,...國際,,...相似事業(yè)管控,,..非相似事業(yè)管控.,,...全面管控,,.戰(zhàn)略管控加偏差分析,,...分子公司管控,,.事業(yè)部管控..,T

40、CL跨國并購戰(zhàn)略分析,2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜合資組建 TTE，新公司TTE彩電年銷量達到1850萬臺，成為全球最大彩電企業(yè)。2004年4月，TCL又并購了阿爾卡特移動電話業(yè)務(wù)。通過兩次兼并重組，TCL形成了全球規(guī)模最大的彩電業(yè)務(wù)以及全球領(lǐng)先規(guī)模的移動電話業(yè)務(wù)。 但是2005年8月TCL集團在香港的兩家上市公司先后公布半年業(yè)績，顯示因為并購導(dǎo)致巨虧約9億港元，跨國并購遭遇挫折。,兩大跨國并購,跨國并購遭遇

41、挫折原因,并購問題企業(yè)：湯姆遜落伍的ＣＲＴ彩電產(chǎn)業(yè)是積重難返的企業(yè)，要么在管理上出了問題，要么在技術(shù)上出了問題，并購在管理上面臨的是世界級難題，在技術(shù)上面臨也是世界級難題，這兩個方面對TCL來說都是巨大的考驗。操作成本劇增：操作整合關(guān)系到如何集中資源提高效率和節(jié)約成本的。TCL和阿爾卡特合作之后，兩家公司在組成合資企業(yè)之后，僅僅是增加了數(shù)百人的研發(fā)和銷售團隊，人員開銷和管理費用成倍翻番，這成為導(dǎo)致合資的T&&A業(yè)務(wù)虧

42、損上升的直接誘因。在合資公司開始統(tǒng)一薪酬制度、壓縮運營成本后，阿爾卡特的員工產(chǎn)生心理落差，紛紛離職。文化整合遇到極大挑戰(zhàn)：TCL忽視文化整合的流程，沒有對兩者文化的差異進行判斷，更不用說據(jù)此采取相應(yīng)的業(yè)務(wù)整合措施；另一方面極力推行以TCL主導(dǎo)的文化，讓阿爾卡特的員工深感失落。忽視技術(shù)：TCL不僅要承擔(dān)被并購部分的終端制造成本外，在技術(shù)上幾乎沒有多少收獲。 T&A重組之后，因為該合資企業(yè)已經(jīng)成為TCL的全資子公司，按照協(xié)議

43、將不能再共享阿爾卡特的專利庫。合資后，如果TTE需要使用以上專利技術(shù)，還需與湯姆遜簽訂專利許可簽議并按照協(xié)議繳納費用。這意味著TCL面對湯姆遜近34000種專利技術(shù)必須和其他競爭者一樣交納專利使用費。,挫折原因,TCL并購中的母子公司關(guān)系管理,,母子公司戰(zhàn)略協(xié)同： TTE協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在采購、供應(yīng)鏈和制造環(huán)節(jié)； TAMP手機的整合主要存在于產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)方面。今年下半年ＴＣＬ移動將推出近３０款新產(chǎn)品，Ｔ＆Ａ也計劃推出超過１０款而且李東

44、生一再強調(diào)，合資公司將在ＴＣＬ的彩電和通訊產(chǎn)品推新上大有作為。子公司戰(zhàn)略品牌整合：T&A將與TCL移動完全整合，整合方式將會在合適的時間進一步發(fā)布。 如果T&A與TCL移動的重組調(diào)整得好，T＆A成功的概率非常高，一是可以充分發(fā)揮中國制造成本的優(yōu)勢；二是拓展歐洲市場的步伐也會隨之加快。如果調(diào)整不好，也可能讓公司扭虧時間表拉得更長。,TCL集團,TCL多媒體(1070.HK),TCL通訊(2618.HK　),TTECo

45、rporation(“TTE”),TCL&Alcatel Mobile Phone Limited (T&A）,TCL移動通信公司,100％,100％,財務(wù)方面,對子公司股權(quán)管理：2005年5月17日，阿爾卡特將所持T&A公司45％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓TCL通訊，TCL通訊則發(fā)行相當(dāng)于其在換股成交日前一個交易日的已發(fā)行股份總數(shù)5％的新股，作為對價支付給阿爾卡特。 2005年8月湯姆遜持有的TTE33%的股權(quán)將轉(zhuǎn)讓給TCL

46、多媒體，TTE成為TCL多媒體的全資子公司；而湯姆遜將獲得TCL多媒體股份總數(shù)的29.32%。母公司對子公司財務(wù)支持：國家開發(fā)銀行及中國進出口銀行已分別給ＴＣＬ提供了８０億及６０億的信貸支持，將緩解母子公司在資金上的壓力。,降低對子公司運營成本： T&A （移動通訊）部分業(yè)務(wù)在歐洲做成本高，通過重組，把設(shè)計、供應(yīng)鏈、制造、采購這些工作轉(zhuǎn)到中國TCL的制造基地來做，歐洲保留產(chǎn)品研發(fā)和新技術(shù)開發(fā)，這樣可極大節(jié)省成本，形成協(xié)同效應(yīng)，

47、削減了成本。 同時ＴＣＬ全球采購帶來的成本節(jié)省效果已經(jīng)明顯顯現(xiàn)。另外，在美國市場，調(diào)整后的ＴＴＥ營銷體系，客戶集中在沃爾瑪、Ｂｅｓｔｂｕｙ等，改變了以前ＴＴＥ的客戶分散、支持系統(tǒng)龐大的弊端。,戰(zhàn)略方面,運營方面,,,TCL母子公司關(guān)系管理,子公司改制從1996年開始，逐步實行了員工合經(jīng)營者持股的改制。首先試點的是“華通工貿(mào)公司”，然后其他企業(yè)也逐步實行，包括TCL電器銷售公司。具體做法是：1、先將下屬企業(yè)的非經(jīng)營性凈資產(chǎn)剝離（全部

48、由集團承擔(dān)），并評估剩余的凈資產(chǎn)（不包括品牌等無形資產(chǎn)）；對于使用TCL品牌，集團一般向下屬企業(yè)按照銷售額收取千分之五的品牌使用費（下面還要介紹）；2、將這些凈資產(chǎn)價值折算為51%，然后，按照確定的原則，如員工按照學(xué)歷、職稱、貢獻等確定可以認(rèn)股的數(shù)額，尊重員工的自愿認(rèn)購；這種做法由于是在十五大之前就開始了，所以為了避免“廉價出售國有資產(chǎn)”等可能的責(zé)任，一般要求集團公司代表的國有資產(chǎn)仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，國有資產(chǎn)

49、在一些下屬企業(yè)中就不再堅持控股了。3、總體上員工之間的股份差別不大，但是因為強調(diào)第一責(zé)任人，所以經(jīng)營者和員工之間在股份上的差別較大。通過這種改制，一方面籌集到了社會資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。其他改制的益處在第一部分即有分析。1996——1999年間，TCL共對下屬10家企業(yè)進行改制，關(guān)閉3家企業(yè)，將其資產(chǎn)進行內(nèi)部優(yōu)化調(diào)整，其余按照前述方法進行員工和經(jīng)營者持股

50、的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。,三、萬向集團,,,,,案例分析之：安然公司,公司基本情況.迅猛發(fā)展的服務(wù)為導(dǎo)向的能源和通訊公司，在電子商務(wù)的浪潮中大力推行商業(yè)創(chuàng)新。安然在能源行業(yè)率先進入商對商網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，并是推出諸如寬帶服務(wù)等新產(chǎn)品的先行者，是新經(jīng)濟的倡導(dǎo)者，致力于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對新觀點和新的市場環(huán)境快速作出反應(yīng)

51、（財務(wù)上和經(jīng)營上），并在整個組織內(nèi)部分享新知識 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤：8.9億美元銷售收入：401億美元資本投資：30.8億美元債務(wù)資本比率：38.5% 投資資本回報率：4%～6% (投資銀行分析報告) 其它員工總數(shù)：17,900人全球市場：46 個國家,,資料來源：安然,,安然公司的組織結(jié)構(gòu)（1/3),,,,,,,,,,,,,,,,,安然集團,CEO和董事長,副董事長,首席執(zhí)行官,執(zhí)行副總裁,總裁和首

52、席運營官,全球技術(shù)業(yè)務(wù),全球資產(chǎn)運營,人力資源經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),財務(wù)和會計,風(fēng)險管理總監(jiān),顧問理事會,公司戰(zhàn)略發(fā)展,總會計師,投資者關(guān)系管理,公共關(guān)系,,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,地區(qū)/國家經(jīng)理,,,,,資料來源：安然公司,,安然集團,,,地區(qū)/國家經(jīng)理,董事長和CEO 能源服務(wù),總裁和CEO全球勘探開發(fā),董事長和CEO天然氣輸送,總裁和CEO工程和建筑,CEO波特蘭公司,寬帶服務(wù),副董事長能源服務(wù),總裁波特蘭集團,CEO,COO,CC

53、O,,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,安然公司的組織結(jié)構(gòu)（2/3),資料來源：安然公司,,,安然集團,,,地區(qū)/國家經(jīng)理,董事長和總裁 北美,董事長和CEO 歐洲,董事長1和CEO 南美,CEO印度,CEO和 COO北美,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,董事長2和CEO 南美,董事長和CEO 亞太非洲中國,董事長和CEO 加勒比及中美洲,總裁 歐洲,安然公司的組織結(jié)構(gòu)（3/3),,,,,,資料來源：安然公司,安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點,規(guī)劃過程的靈活性：允許

54、根據(jù)市場和經(jīng)營環(huán)境的變化及時調(diào)整財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計劃動態(tài)的制定過程：要求對未來可能的變化給予密切關(guān)注，并允許在項目受挫時選擇終止項目，重組項目構(gòu)成或重新對項目進行評估（例如，當(dāng)一些象煤炭網(wǎng)上交易市場這樣的電子商務(wù)項目停滯不前時）。注重短期目標(biāo)：通常是在一個總的長期利潤目標(biāo)（10年）的基礎(chǔ)上規(guī)劃一個較短期限的戰(zhàn)略（最長3年）。這樣做的主要原因是由于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化，通常這些項目成功也快，失敗也快。靈活的組織結(jié)構(gòu)： 基

55、于靈活的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個公司或某一具體業(yè)務(wù)單元能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境。 “安然的歷史就是一個跑步前進的歷史” （安然的經(jīng)理）,資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪,,,,安然的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法,新的“孵化器”業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)研究和建議可能的新業(yè)務(wù)（例如安然網(wǎng)絡(luò)工程）,在公司的每個業(yè)務(wù)層次均有一個戰(zhàn)略規(guī)劃部門,許多員工通過研究、分析、匯報對市場和經(jīng)營環(huán)境變化的想法非正式的參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。,新想法

56、新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù),經(jīng)營實施,財務(wù)預(yù)算分配,公司總部的規(guī)劃辦公室處理各種戰(zhàn)略意見并據(jù)此在公司范圍內(nèi)或某個特定業(yè)務(wù)單元調(diào)整或修改戰(zhàn)略,電子思想（Ethink）：負(fù)責(zé)在整個公司內(nèi)部推行、分享、傳播知識，以抓住新的想法和機遇的專職小組。在整個公司的各個層面定期進行交互式的問答項目。,資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪,案例分析之：殼牌公司,公司基本情況第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電

57、池技術(shù)等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預(yù)期研究方法的開拓者主要財務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤：76億美元銷售收入：1,500億美元資本投資：95億美元債務(wù)資本比率：18%投資資本回報率：12.1%其它員工總數(shù)：96,000人全球市場：135個國家或地區(qū),,資料來源：殼牌公司,資料來源: 殼牌

58、公司,股東,母公司,集團控股公司,殼牌石油（荷蘭）,殼牌石油（英國）,業(yè)務(wù)公司 (100),服務(wù)公司（荷蘭和英國）,勘探開發(fā),石油產(chǎn)品,天然氣與電力,殼牌化工,可再生能源,專業(yè)服務(wù),在135個國家開展業(yè)務(wù),RD石油(荷蘭) 60%,殼牌運輸和貿(mào)易(英國) 40%,殼牌公司的組織結(jié)構(gòu),殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點,半傳統(tǒng)的流程：集團高級領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)鍵決策，并對業(yè)務(wù)組合、利潤目標(biāo)和地域拓展制定長期目標(biāo)。各公司的高級領(lǐng)導(dǎo)層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)

59、助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略半動態(tài)的流程：集團復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。長期性和短期性：集團的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務(wù)計劃（最長達50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標(biāo)。嚴(yán)密而靈活的組織：公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過程通常較緩慢。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法

60、，允許制定應(yīng)急計劃調(diào)整預(yù)算分配和運營計劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟領(lǐng)域，但這并不阻止它靈活地進入新經(jīng)濟領(lǐng)域。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。,資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪,,區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有國家和地區(qū)的活動。,所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理，他們直接向集團執(zhí)行董事會匯報。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團總部，協(xié)助集團執(zhí)行董事

61、會制定集團整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專家（職能部門經(jīng)理）提供向集團諸如財務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持。,未來規(guī)劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的“精英”組成的非常設(shè)專家組織，他們通過定期的集團戰(zhàn)略會議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。它所有的成員均來自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個層次。并且充分鼓勵地區(qū)/國家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見和建議。,集團執(zhí)行董事會（GMD）定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標(biāo)和長期計劃。該董事會

62、的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。,殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法,資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪,公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來源是金融財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財務(wù)公司（GECS），其收入占總銷售收入的49％ 通用電器是商業(yè)運營、電子商務(wù)

63、解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機制的先行者，它既在自己的經(jīng)營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（1999年） 凈利潤：107億美元（其中GECS 44億美元）銷售收入：1,116億美元（其中GECS 557億美元）資本投資：463億美元債務(wù)資本比率：6.4% (GECS 8.44%)投資資本回報率：25.8% 其它員工總數(shù)：340,000人 (其中GECS 130,000人)全球市場：100個國家

64、或地區(qū),資料來源：通用電器公司,案例分析之：通用電器公司,,,,,,,,,,,通用電器,航空發(fā)動機,電器,工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng),照明,工業(yè)系統(tǒng),運輸系統(tǒng),NBC及附屬公司,塑料,電力系統(tǒng),電廠產(chǎn)品和服務(wù),氣輪機,技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù),醫(yī)療系統(tǒng),金融財務(wù)服務(wù),消費者服務(wù),設(shè)備管理,中型市場融資,特殊金融,特殊保險,航空服務(wù),商業(yè)設(shè)備,商業(yè)融資,結(jié)構(gòu)融資,GE資本,金融,抵押,再保險,,,,賣方信貸,房地產(chǎn),全球消費信貸,,,,,,,,通用電器公司的組

65、織結(jié)構(gòu)（1/2),資料來源：通用電器公司,高級公司經(jīng)理,,股東,,,董事會,高級經(jīng)理,董事長和首席執(zhí)行官,副董事長和執(zhí)行官,副董事長和執(zhí)行官,公司經(jīng)理,,運作管理,通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（2/2),資料來源：通用電器公司,“社會化結(jié)構(gòu)”：在80年代初的時候轉(zhuǎn)型為一家“學(xué)習(xí)”公司，從兩個方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)：“挖掘”：基于這樣的假設(shè)－工作在第一線的人最了解情況“無邊界”行動：消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵在整個公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù)/職能單

66、元的想法的自由流動動態(tài)過程：涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應(yīng)。新的想法通過整個公司范圍的舉措項目進行傳遞， 該項目定期在業(yè)務(wù)單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。允許利用全球和多個業(yè)務(wù)部門的資源靈活性：想法的自由流動和簡化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營部門（或在微觀層次上）更加靈活。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責(zé)任、財務(wù)分配和運營計劃的調(diào)整。 長期和短期目標(biāo)：戰(zhàn)略規(guī)劃

67、在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標(biāo)（最長3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標(biāo)（最長10年）**公司電器業(yè)務(wù)篩選模型：和麥肯錫公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。模型用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢/競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。,通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點,資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪,,社會化結(jié)構(gòu)挖掘：第一線的想法和建議

68、 “無邊界”行動：想法在整個公司內(nèi)的自由流動,想法的流動新舉措業(yè)務(wù)想法,舉例：公司整體的舉措過程,第0年一月 全球領(lǐng)導(dǎo)會議 對舉措的支持,第0年 季度領(lǐng)導(dǎo)層會議 決定開展項目 舉措的定義和調(diào)整 實施安排： 資源分配崗位創(chuàng)造協(xié)調(diào),第0年10月從整個公司或地區(qū)的公司經(jīng)理中選拔舉措的管理層/領(lǐng)導(dǎo)者,第1年1月 全球領(lǐng)導(dǎo)會議舉措實施,允許與日常經(jīng)營同步進行并及時進行舉措及其實施的調(diào)整,,通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方