魯銀集團(tuán)母子公司管控體系研究.pdf

1、隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和一體化的趨勢(shì),我國(guó)的企業(yè)規(guī)模趨于增大,企業(yè)集團(tuán)不斷增多,母子公司的組織形式并廣泛應(yīng)用。母公司和子公司在法律層面上是平等的,通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成實(shí)際上的管理控制關(guān)系,母公司通過(guò)子公司治理實(shí)現(xiàn)自身意志,以達(dá)到集團(tuán)利益最大化的最終目的。母子公司的管理控制并沒(méi)有固定的模式,也不是一成不變的,需要根據(jù)外部的環(huán)境變化及集團(tuán)的具體情況加以調(diào)整,遵循“權(quán)變調(diào)整、協(xié)同運(yùn)作”的準(zhǔn)則,選擇管理控制的模式,并從戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)等多方面加以管

2、理控制手段的優(yōu)化。
　　 魯銀集團(tuán)是1993年在山東省政府的指導(dǎo)下成立的,經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展,現(xiàn)下設(shè)產(chǎn)業(yè)包括帶鋼、粉末冶金、羊絨制品、房地產(chǎn)等,公司多達(dá)20余家,已經(jīng)成為規(guī)模較大型的企業(yè)集團(tuán)。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大,下設(shè)產(chǎn)業(yè)特別是子公司數(shù)目的增多,集團(tuán)在對(duì)子公司的管理控制上出現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)不完善、管理控制過(guò)于集權(quán)、管控手段缺失嚴(yán)重,特別是集團(tuán)公司在定位上仍包括日常管理實(shí)務(wù),這些問(wèn)題的存在嚴(yán)重增大了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),制約了集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。

3、r>　　 針對(duì)這些問(wèn)題,本文首先回顧了相關(guān)理論,分析了魯銀集團(tuán)在母子公司管控上存在的內(nèi)外部影響因素,細(xì)致的分析了內(nèi)部管控上存在的問(wèn)題,從而全面系統(tǒng)的設(shè)計(jì)了集團(tuán)母子公司管理控制優(yōu)化體系。
　　 首先,對(duì)魯銀集團(tuán)公司的法人治理結(jié)構(gòu)加以優(yōu)化,完善了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及董事會(huì)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的設(shè)置,并制定了議事規(guī)則;繼而對(duì)母子公司進(jìn)行了重新定位,將母公司定位于指導(dǎo)、服務(wù)和協(xié)調(diào),舍棄了運(yùn)營(yíng)管理功能。其次,對(duì)管理控制模式做出了選擇,根據(jù)子公司的特征