總公司-子公司母子公司管控體系全案（咨詢范文）

1、二0一八年三月三十一日,機(jī)密,集團(tuán)總部與下屬母子公司管控體系 （咨詢案例）,,前言,本方案是在對集團(tuán)原有母子公司管理框架進(jìn)行論證、規(guī)范、細(xì)化的基礎(chǔ)上形成的。集團(tuán)母子公司管控體系的設(shè)計基于以下“三化”原則：強(qiáng)化原則：強(qiáng)化母子公司治理，強(qiáng)化監(jiān)督控制，強(qiáng)化專家治企，強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理、強(qiáng)化投融資管理功能，強(qiáng)化母公司產(chǎn)品研發(fā)功能，強(qiáng)化母公司營銷管理功能。虛化原則：虛化子公司法人治理結(jié)構(gòu)。

2、同化原則：戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財務(wù)協(xié)同，營銷協(xié)同，研發(fā)協(xié)同，文化協(xié)同。本方案所設(shè)計的集團(tuán)母子公司管控體系僅適用于集團(tuán)全資或控股子公司。,報告結(jié)論摘要,集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計原則：“三化”原則,“強(qiáng)化”原則,“虛化”原則,“同化”原則,戰(zhàn)略協(xié)同管理協(xié)同資源協(xié)同財務(wù)協(xié)同營銷協(xié)同研發(fā)協(xié)同文化協(xié)同,虛化子公司法人治理結(jié)構(gòu),強(qiáng)化母子公司治理強(qiáng)化監(jiān)督控制強(qiáng)化專家治企強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理強(qiáng)化投融資管理功能強(qiáng)化母公司產(chǎn)

3、品研發(fā)功能強(qiáng)化母公司營銷管理功能,集團(tuán)母子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案：“航母式”,XX股份有限公司,戰(zhàn)略投資委員會,董事會,股東會,,監(jiān)事會,,,,,,,,董事會秘書,,集團(tuán)公司辦公室,財務(wù)管理中心,戰(zhàn)略投資中心,人力資源管理中心,工程技術(shù)中心,營銷管理中心,審計中心,,,,,,,XX儀器有限公司,XX科技有限公司,XX塑配有限公司,XX中科光電科技有限公司,XX科依XX工程有限公司,XX機(jī)電制造有限公司,XX進(jìn)出口有限公司,,,,,,,,

4、人力資源委員會,財務(wù)管理委員會,審計委員會,,集團(tuán)公司,集團(tuán)總裁/副總裁,“航母式”特點(diǎn),特征,采用混合集權(quán)型母子公司組織形式，屬直線職能制，重大經(jīng)營決策權(quán)和管理權(quán)集中于總部（集團(tuán)公司即集團(tuán)總部，集團(tuán)公司總裁即集團(tuán)總裁）集團(tuán)公司無經(jīng)營實(shí)體，將各子公司的產(chǎn)品研發(fā)功能、營銷戰(zhàn)略管理功能集中于總部，對集團(tuán)及各子公司關(guān)鍵核心資源實(shí)行集中控制和綜合開發(fā)、利用完善董事會下屬專業(yè)委員會職能，增設(shè)財務(wù)管理委員會和審計委員會，提高董事會決策水平和質(zhì)量

5、集團(tuán)設(shè)總裁一名，副總裁一名改設(shè)戰(zhàn)略投資中心，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理和投資管理功能強(qiáng)化人力資源中心職能，將所有子公司中層及以上干部、集團(tuán)關(guān)鍵技術(shù)人員的“選、用、育、留”權(quán)進(jìn)行集中，加強(qiáng)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和儲備、充分開發(fā)利用功能設(shè)計審計委員會和審計中心，將財務(wù)與審計分開，加強(qiáng)集團(tuán)審計監(jiān)控職能財務(wù)管理中心設(shè)立內(nèi)部銀行或結(jié)算中心，實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一資金調(diào)度，提高資金使用效率,優(yōu)點(diǎn),有利于整合集團(tuán)資源，提高整體作戰(zhàn)能力，真正形成航母或航母戰(zhàn)斗群有利

6、于整合整個集團(tuán)的管理，加強(qiáng)對子公司的管控，減少管理成本（內(nèi)部交易成本）有利于集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和管理有利于防范風(fēng)險組織結(jié)構(gòu)清晰，適合于集團(tuán)的管理現(xiàn)狀，易于平穩(wěn)過渡,缺點(diǎn),由于子公司的一些重大權(quán)限將收歸集團(tuán)，可能使子公司經(jīng)營層積極性降低，需進(jìn)行說服工作需突破子公司法人治理結(jié)構(gòu)的障礙重復(fù)納稅,,具體說明,集團(tuán)母子公司管控模式全景圖,集團(tuán)董事會,集團(tuán)總裁,業(yè)務(wù)職能管理系統(tǒng),集團(tuán)總裁議事規(guī)則,戰(zhàn)略投資中心,財務(wù)管理中心,人力資源中

7、心,審計中心,集團(tuán)辦公室,營銷管理中心,工程技術(shù)中心,XX子公司,X科技子公司,XX儀器子公司,……,……,子公司高管、委派人員季度述職,定期或不定期到子公司調(diào)研,特別會議、書面報告,控制系統(tǒng),審計監(jiān)控,管理稽核,SDA預(yù)警系統(tǒng),曲線管理,推模小組,盡職與勝任調(diào)查,立體舉報機(jī)制,集團(tuán)總裁辦公會,,,,,,,,,,,,,監(jiān)控線,總裁管理線,職能管理線,,除了治理結(jié)構(gòu)以外，集團(tuán)還通過三條線對子公司進(jìn)行有效管控！,集團(tuán)董事會將集團(tuán)日常管理權(quán)力

8、委托給集團(tuán)總裁全權(quán)處理，集團(tuán)總裁可通過以下議事規(guī)則對集團(tuán)公司及各子公司事務(wù)進(jìn)行直接管理,一、集團(tuán)年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作總結(jié)和明年工作計劃；討論集團(tuán)年度工作總結(jié)，和明年工作計劃草案，以向董事會匯報。二、集團(tuán)總裁辦公會：這是集團(tuán)級別僅次于董事會的重要會議，主要是討論處理集團(tuán)內(nèi)部日常事務(wù)，每月1次，一年12次。主要議題有：子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團(tuán)本月運(yùn)行情況和出現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；財務(wù)、委派人員

9、工作匯報，及問題研討；集團(tuán)下月工作計劃研討下達(dá)；董事會下達(dá)工作的落實(shí)等。三、季度述職規(guī)定：子公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)委派人員、審計委派人員每季末向集團(tuán)總裁述職（集團(tuán)總裁兼集團(tuán)董事長，所以不必分別再向董事長述職）四、書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團(tuán)制度規(guī)定，向集團(tuán)總部上報各類報表和報告。五、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團(tuán)總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實(shí)地了解一線工作情況，和集團(tuán)布置工作的執(zhí)行落實(shí)

10、情況。,集團(tuán)母子公司管控體系框架,,母公司,子公司,子公司,集團(tuán)應(yīng)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮集團(tuán)公司董事會的決策水平，實(shí)現(xiàn)專家治企,,集團(tuán)公司董事會,審計委員會,人力資源委員會,戰(zhàn)略投資委員會,董事會秘書*,研究規(guī)劃公司財務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃研究規(guī)劃公司財務(wù)體系制定或?qū)徟矩攧?wù)方案,評估總經(jīng)理業(yè)績決定總經(jīng)理薪酬和任免審核部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的任免,審核重大戰(zhàn)略審核重大投資項目,1名外部獨(dú)立董事其它成員由內(nèi)部董事?lián)?外部

11、獨(dú)立董事為主,1名外部獨(dú)立董事其他成員由內(nèi)部董事**擔(dān)任,人員構(gòu)成,,2-3 人,2-3 人,2-3 人,建議人數(shù),財務(wù)管理委員會,資料來源:XX分析,注：董事會秘書可由董事或高管人員兼任,監(jiān)控內(nèi)部財務(wù)體系審核財務(wù)數(shù)據(jù),外部獨(dú)立董事為主委員會主席由獨(dú)立董事?lián)?2-3 人,主要職責(zé),集團(tuán)公司董事會設(shè)計應(yīng)遵循以下原則,,原因,董事會應(yīng)保持其獨(dú)立性,董事會選擇并評估管理層董事會負(fù)責(zé)核查管理層的不正當(dāng)行為董事會負(fù)責(zé)為管理層提供

12、方向性建議和指導(dǎo)董事會成員應(yīng)對相關(guān)行業(yè)和公司具有一定了解現(xiàn)有集團(tuán)公司董事會成員設(shè)置不合理,實(shí)際操作,集團(tuán)董事會以7-11人為宜適當(dāng)增加獨(dú)立董事人數(shù)選舉具有董事會所需技能的外部董事也可從整個集團(tuán)內(nèi)部選舉具有技術(shù)、管理、法律、財務(wù)、戰(zhàn)略等方面的高水平的專家來擔(dān)任董事。增加外部獨(dú)立董事名額,董事會成員應(yīng)有豐富的經(jīng)驗(yàn),董事會成員結(jié)構(gòu)應(yīng)能代表集團(tuán)利益,,子公司董事會設(shè)計應(yīng)具備以下原則,,原因,董事會應(yīng)建立權(quán)力制衡機(jī)制,董

13、事會選擇并評估管理層董事會負(fù)責(zé)核查管理層的不正當(dāng)行為董事會負(fù)責(zé)監(jiān)控管理層董事會成員應(yīng)對相關(guān)行業(yè)和公司具有一定了解加強(qiáng)集團(tuán)控制激勵子公司管理層,實(shí)際操作,集團(tuán)公司董事長可兼任子公司董事長，國家有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定不允許的除外集團(tuán)公司董事可兼任子公司董事子公司董事長與總經(jīng)理分離選舉具有董事會所需技能的董事子公司董事會中集團(tuán)公司董事人數(shù)應(yīng)超過半數(shù)以上子公司董事長必須由集團(tuán)公司董事長或集團(tuán)公司董事兼任,董

14、事會成員應(yīng)有豐富的經(jīng)驗(yàn),董事會成員結(jié)構(gòu)應(yīng)能代表集團(tuán)利益,,由非上市子公司股東會將其管理權(quán)限委托給集團(tuán)公司相關(guān)職能部門，或修訂非上市子公司章程予以明確，從而虛化非上市子公司治理結(jié)構(gòu),子公司股東會或股東大會,子公司董事會,母公司相關(guān)部門,,,授權(quán),授權(quán),子公司總裁,,授權(quán),授權(quán)的合法性：非上市子公司是獨(dú)立法人，母公司相關(guān)部門對非上市子公司實(shí)施的管控至少應(yīng)當(dāng)履行以下兩類法律程序中的一種，以獲得正式的授權(quán)：清理并修訂各子公司章程;通過各子公

15、司股東會，簽訂母子公司運(yùn)營管控合約。,,,母公司也可以通過與非上市子公司簽訂協(xié)議，保留一些最重要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力,總則雙方就法律關(guān)系和事實(shí)關(guān)系承認(rèn)該控股子公司在財務(wù)上，經(jīng)營上及組織上為母公司的一部分,,1. 經(jīng)營管理 該企業(yè)被置于集團(tuán)母公司的領(lǐng)導(dǎo)下，亦即母公司有權(quán)在某些情況下給經(jīng)營者下達(dá)指令 該企業(yè)原有的獨(dú)立法律形式不受影響，企業(yè)的主要經(jīng)營決策權(quán)由其董事會行使 該企業(yè)最高經(jīng)營者由母公司任命,2. 利潤上交 該企業(yè)按此協(xié)議有義

16、務(wù)將其盈余按一定比例上交集團(tuán)母公司,… … … …,N. 生效 有效期、解約 解約時間規(guī)定、理由,對（擬）上市子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結(jié)構(gòu)障礙,股東會,董事會,經(jīng)理層,監(jiān)事會,委托,委托,委托,監(jiān)督,監(jiān)督,,母公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),股東會,董事會,經(jīng)理層,監(jiān)事會,委托,委托,委托,監(jiān)督,監(jiān)督,,上市子公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),,,控制制度,匯報制度,建議方案：,集團(tuán)公司董事長不擔(dān)任(擬)上市子公司

17、董事長，(擬)上市公司董事長由其它合適的人擔(dān)任上市公司董事會中大多數(shù)董事為集團(tuán)公司派出上市公司高管和財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司派出，董事長不兼任總經(jīng)理通過控制董事會和高管層、關(guān)鍵財務(wù)人員來控制上市公司。,集團(tuán)應(yīng)聘請有能力的外部獨(dú)立董事以提高董事會的決策能力,選擇董事的標(biāo)準(zhǔn),董事可能來源,經(jīng)營管理與相關(guān)的業(yè)務(wù)，可以向公司提供自身的業(yè)務(wù)關(guān)系擁有龐大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，包括政府、合作伙伴、銀行等,的戰(zhàn)略合作伙伴相關(guān)行業(yè)知名的高層管理人員退休的業(yè)內(nèi)

18、高層管理人員融資渠道銀行其他投資者行業(yè)專家教授和學(xué)者,,,董事所提供的價值,,具有對集團(tuán)非常重要、而內(nèi)部又比較薄弱的專業(yè)技能，利用其在行業(yè)、職能方面的經(jīng)驗(yàn)和技能對公司戰(zhàn)略設(shè)計等提出專家建議,在業(yè)內(nèi)、業(yè)外以及董事會極受尊重行事果斷，有決策力有熱情，能激發(fā)董事會的充分討論和決策,設(shè)立董事會的各委員會是提高董事會工作效率和效果的關(guān)鍵手段,,董事會會議,董事會委員會的價值定位,董事會會議和委員會的職責(zé)分工,責(zé)成專門委員會就專項議題

19、進(jìn)行工作就專門委員會提交結(jié)果建議做出最終決策,就專項議題進(jìn)行提案負(fù)責(zé)就專項議題對公司管理層進(jìn)行審核和質(zhì)詢提交建議，供董事會會議決策,董事會專門委員會,,,使董事會正式會議能完全側(cè)重于討論最重要的議題通過側(cè)重討論委員會熟悉的問題，有效地利用董事的專長使獨(dú)立董事能參與處理客觀性的問題,董事會和總經(jīng)理的職責(zé)劃分,董事會,總經(jīng)理,就日常經(jīng)營管理的重大事項與總經(jīng)理進(jìn)行溝通。并可通過總經(jīng)理，對公司中層經(jīng)理了解情況，進(jìn)行質(zhì)詢對重大經(jīng)營失

20、誤和問題，有權(quán)成立特別小組，聘請外部獨(dú)立人士進(jìn)行調(diào)研就總經(jīng)理的戰(zhàn)略、投資和預(yù)算提案進(jìn)行積極質(zhì)詢，提供意見就戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預(yù)算提案進(jìn)行最終審批負(fù)責(zé)對總經(jīng)理的任命與考核，審批對中心總監(jiān)以及其他高級管理干部的業(yè)績考核建議負(fù)責(zé)與上級管理部門進(jìn)行溝通就董事會所作出的決策對外進(jìn)行披露,負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、投資和預(yù)算的具體實(shí)施掌握資金流向并合理分配資金制定并管理日常經(jīng)營決策指導(dǎo)主要的投資和費(fèi)用支出是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預(yù)算

21、流程的發(fā)起人和制定者。戰(zhàn)略、投資和預(yù)算同時也是總經(jīng)理與董事會之間的“協(xié)議”，總經(jīng)理對最終戰(zhàn)略負(fù)責(zé)并保證實(shí)施負(fù)責(zé)向董事會就中心總監(jiān)及其他高級管理干部的人選進(jìn)行提名負(fù)責(zé)對中心總監(jiān)及其他高級管理干部的業(yè)績考核作為公司的首席對外發(fā)言人，就公司經(jīng)營、戰(zhàn)略等重大事宜與上級主管部門溝通就總經(jīng)理職權(quán)內(nèi)所作出的且不需董事會審批的決策對外進(jìn)行披露積極與董事會就信息發(fā)布進(jìn)行溝通,,,集團(tuán)公司的職能定位,,,1,,2,,3,,4,,5,專業(yè)/多

22、元化業(yè)務(wù)發(fā)展,市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控,穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報,新業(yè)務(wù)的發(fā)展,核心競爭力的強(qiáng)化,,集團(tuán)公司的核心管理功能,戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作監(jiān)控資產(chǎn)管理、投資管理、資本運(yùn)作關(guān)鍵管理和技術(shù)人才管理財務(wù)/收益/資金管理重要新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略性大客戶管理；關(guān)鍵市場資源控制和營銷管理整合,集團(tuán)母子公司之間的職能定位（1/5）,母公司（集團(tuán)公司）,上市子公司,非上市子公司,集團(tuán)母子公司之間的職能定位（2/5）,母公司（集團(tuán)公司）,上市

23、子公司,非上市子公司,集團(tuán)母子公司之間的職能定位（3/5）,母公司（集團(tuán)公司）,上市子公司,非上市子公司,集團(tuán)母子公司之間的職能定位（4/5）,母公司（集團(tuán)公司）,上市子公司,非上市子公司,集團(tuán)母子公司之間的職能定位（5/5）,母公司（集團(tuán)公司）,上市子公司,非上市子公司,集團(tuán)母子公司控制模式設(shè)計,集團(tuán)母子公司控制模式,管理體制控制（功能監(jiān)控）,關(guān)鍵資源控制（資源監(jiān)控）,管理活動控制（活動監(jiān)控）,管理體制控制（功能監(jiān)控）,具體

24、內(nèi)容詳見《集團(tuán)母子公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)》,關(guān)鍵資源控制（資源監(jiān)控）,人力資源監(jiān)控,a、建立集團(tuán)人力資源的培育與引進(jìn)機(jī)制。 b、對子公司關(guān)鍵崗位人員的選拔與聘用的審批與考核。子公司的高管層管理人員由母公司直接派遣或任命，其考核、報酬與獎懲也由總部統(tǒng)一制定；c、統(tǒng)一管理集團(tuán)內(nèi)部人才交流市場。d、統(tǒng)一建立集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，并監(jiān)控實(shí)施。,資金資源監(jiān)控,a. 母公司利用財務(wù)結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)一管理，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)間資金的

25、拆借，最大程度地發(fā)揮集團(tuán)資金效益；（上市子公司除外）b. 借助結(jié)算中心對子公司資金往來情況的管理，及時了解子公司資金運(yùn)營動向，發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)營方面的問題，并給予糾正處理；c. 母公司可以通過自身的良好信譽(yù)與實(shí)力，進(jìn)行資金的統(tǒng)一籌集，然后再合理地分配到子公司的重大投資活動中。d. 設(shè)立專門的財務(wù)監(jiān)察機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)定期檢查母公司、子公司的財務(wù)活動。,知識信息資源監(jiān)控,a. 建立與完善集團(tuán)信息管理網(wǎng)絡(luò)，廣泛收集、處理各種有效信息資源；b.

26、 完善母公司知識信息創(chuàng)造，包括廣泛引進(jìn)高級專業(yè)人才，與集團(tuán)外相關(guān)專家建立密切聯(lián)系并進(jìn)行定期的交流與合作，強(qiáng)化與高校、科研院所、政府有關(guān)部門的聯(lián)絡(luò)，建立與完善集團(tuán)知識管理庫；c. 建立與完善集團(tuán)內(nèi)部知識信息傳播交流系統(tǒng)，包括集團(tuán)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)交流系統(tǒng)，集團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)等。,物質(zhì)資源監(jiān)控,a. 對關(guān)鍵技術(shù)的控制；對品牌的控制；對關(guān)鍵資產(chǎn)的管理；對重大投資決策權(quán)的集中管理。,,主要內(nèi)容,管理活動控制（活動監(jiān)控）,稽核審計,母公司對子公司進(jìn)

27、行控制的重要手段是進(jìn)行稽核審計，稽核由集團(tuán)和子公司財務(wù)部門內(nèi)部進(jìn)行。審計分為常態(tài)審計和非常態(tài)審計，常態(tài)審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強(qiáng)控制。非常態(tài)審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團(tuán)隨時進(jìn)行審計。構(gòu)建較為完備的對子公司進(jìn)行審計的制度和人員隊伍。審計的功能不僅限于對子公司的財務(wù)報告進(jìn)行審計，還包括對重要制度的審計和子公司的內(nèi)部控制的建立和運(yùn)行情況進(jìn)行審查。,推模小組,為使子公司和母公司在戰(zhàn)略方向和政策上保持一致， 產(chǎn)生

28、充分的戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同效應(yīng)，母公司抽調(diào)各職能部門專家組成推模小組，負(fù)責(zé)向各子公司輸出推廣母公司的管理政策和模式和良好的管理制度和文化。 “推模小組”是整合小組的一個關(guān)鍵部分，該組一般有8個人，含財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、市場等方面人才。他們完成推模任務(wù)后就返回各崗位，需要時再回到小組，推模小組不是固定辦公。在進(jìn)行文化融合和管理融合的過程中，整合小組的作用主要是務(wù)虛的宣傳，建章立制，評估考核等工作。,預(yù)警機(jī)制,結(jié)合曲線管理建立預(yù)警系統(tǒng)，對于子

29、公司的指標(biāo)異動分層次處理：輕微偏差（預(yù)警）；較重大的偏差（子公司高層領(lǐng)導(dǎo)來述職）；嚴(yán)重偏差（向子公司派駐常務(wù)副總，臨時接管以前總經(jīng)理的職責(zé)），或進(jìn)一步細(xì)分,盡職與勝任調(diào)查,通過對子公司的經(jīng)理層進(jìn)行盡職與勝任調(diào)查，考察經(jīng)理層的業(yè)績、能力與勝任情況，通過對經(jīng)理人的掌控和盡職勝任考察，來加強(qiáng)對子公司的管控,,具體說明,立體舉報機(jī)制,建立內(nèi)部立體舉報機(jī)制，母子公司內(nèi)部員工不論層級可隨時向母公司內(nèi)審中心或子公司審計部門舉報發(fā)現(xiàn)的問題，無論真?zhèn)危瑑?nèi)

30、審中心應(yīng)立即著手進(jìn)行調(diào)查真相并對屬實(shí)的情況進(jìn)行處理,稽核管理,,,,,,1,2,3,4,5,…發(fā)現(xiàn)問題,…稽核通知,…工作實(shí)施,…稽核報告,…執(zhí)行報告,根據(jù)分子公司各方面的報表、報告和舉報信等資料來分析分子公司存在的問題,根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題，對分子公司高管層發(fā)出稽核通知，提出稽核的范圍，要求其提供資料的清單,查詢資料、走訪分子公司相關(guān)人員，根據(jù)資料進(jìn)行測評,提出發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)走訪和調(diào)查等得出的結(jié)論，所提出的有針對性的建議或行動方案，并且

31、要附上原始資料,督促被稽核單位實(shí)施，并對其進(jìn)行考核，建議半年一次,稽核權(quán)限：在管理審計小組稽核過程中代表總部，分子公司的總經(jīng)理必須予以配合； 稽核管理范圍：分子公司的例外管理和隨機(jī)管理。,推行SDA（Skill Development Action),總部根據(jù)管理審計小組發(fā)現(xiàn)的問題或有分子公司等提出的問題結(jié)合各方面情況來提出議題，由分子公司抽出各方面的專家來對這些議題作出分析討論，提出解決方案，最后以公司決議的形式結(jié)案，并將其向分子公

32、司進(jìn)行推廣。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,…,…,…,…,…,…,…,強(qiáng)化對出資人代表的管理和審計監(jiān)控制度的完善與協(xié)調(diào),,,,,,,強(qiáng)化對出資人代表的管理,完善審計監(jiān)控制度,1、對子公司董事會、監(jiān)事會中代表集團(tuán)公司行使出資人權(quán)利的董事、監(jiān)事,由集團(tuán)公司按子公司的公司章程或出資協(xié)議中約定名額或職位向子公司董事會和監(jiān)事會推薦。2、集團(tuán)公司委派（任）的出資人代表中，專職的董事或監(jiān)事，勞動工資關(guān)系及相關(guān)勞保福利等關(guān)系由在職子公司負(fù)責(zé)，

33、集團(tuán)公司不另負(fù)擔(dān)；兼職的董事或監(jiān)事，工資關(guān)系及相關(guān)勞保福利等關(guān)系由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，子公司不得向其支付勞動報酬形式的款額。3、規(guī)定其對董事會的決議承擔(dān)責(zé)任。董事會決議違反法律、法規(guī)、企業(yè)章程或因董事會決議失誤導(dǎo)致企業(yè)利益遭受嚴(yán)重?fù)p失的，參與決議的董事要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。4、建立出資人代表報審報告制度。規(guī)定出資人代表要及時向集團(tuán)公司報告本企業(yè)的重要事項。出資人代表在參加企業(yè)董事會、監(jiān)事會之前，應(yīng)向集團(tuán)公司報告，并將會議議程中擬作出決議的事項報

34、集團(tuán)公司審查，出資人代表必須根據(jù)集團(tuán)公司的指示原則和書面意見參加會議表決。 5、根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、各分子公司運(yùn)營特點(diǎn)的差異及子公司股東會的決議，設(shè)計對出資人代表的激勵機(jī)制，并在可能的情況下，對其進(jìn)行股權(quán)激勵。,（一）、加強(qiáng)監(jiān)控制度的協(xié)調(diào)性 各子公司的監(jiān)控制度和審計委員會制度應(yīng)受總部的監(jiān)控要求，并受其制度約束； 各子公司應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)，制定出自身內(nèi)部的監(jiān)控制度； 為保持監(jiān)控的有效性和統(tǒng)一性，考核的報表格式、內(nèi)容

35、和要求，所使用的審計監(jiān)控方法、指標(biāo)和計算公式等都應(yīng)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)； 監(jiān)控部門的設(shè)置、監(jiān)控內(nèi)容、方式、方法以及頻率等都應(yīng)有一致要求。 （二）、強(qiáng)化結(jié)果的可核性 建立他律與自律相結(jié)合的核對機(jī)制； 建立監(jiān)控部門與被監(jiān)控部門的雙向考核機(jī)制； 建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外控結(jié)果的相互核對機(jī)制。 （三）、增強(qiáng)監(jiān)控信息反饋的及時性 積極發(fā)揮審計監(jiān)控的負(fù)反饋調(diào)節(jié)能力，及時修正偏差。促進(jìn)管理優(yōu)化； 兼顧成本與效益的運(yùn)作原則。,曲線管理：通過銷量、成本

36、、費(fèi)用、庫存、利潤等指標(biāo)輸入到分子公司的管理系統(tǒng)，作為其經(jīng)營業(yè)績的考核依據(jù),,,,,,,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,曲線,表示本年的指標(biāo),表示去年的指標(biāo),表示本年的指標(biāo)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn),,,,每條曲線可以由行業(yè)的平均曲線、企業(yè)的往年的經(jīng)驗(yàn)曲線和依據(jù)往年的曲線設(shè)定的當(dāng)年的目標(biāo)曲線以及企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作曲線，在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作曲線與目標(biāo)曲

37、線的偏離情況設(shè)置兩大控制點(diǎn)：預(yù)警點(diǎn)（與目標(biāo)相差5%）和整改點(diǎn)（與目標(biāo)相差10%）。管理曲線分為：經(jīng)營能力、獲利能力、償債能力、銷售能力、庫存管理和成本管理以及投融資管理水平。,銷售量曲線銷售回款率曲線銷售費(fèi)用率曲線訂單量曲線采購費(fèi)用率曲線產(chǎn)量曲線生產(chǎn)成本曲線管理費(fèi)用曲線,預(yù)警系統(tǒng)：針對不同偏離程度的管理措施,上限,自控標(biāo)準(zhǔn),下限,自控標(biāo)準(zhǔn),,,,,,,,偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專

38、家小組駐點(diǎn)整改,偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改,偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點(diǎn)協(xié)助整改,偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改,偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改,偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報告，發(fā)生原因以及整頓措施,注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營計劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。,集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理關(guān)系模型,從理論上講，股東大會、

39、董事會和管理層等在戰(zhàn)略管理中所承擔(dān)的責(zé)任、扮演的角色是不同的。董事會根據(jù)股東大會的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方案，經(jīng)股東大會決議通過后，委托管理層實(shí)施戰(zhàn)略方案，并對其實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督，對實(shí)施效果進(jìn)行評估。在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，由于母子公司構(gòu)成關(guān)系的不同，其職責(zé)定位、行使戰(zhàn)略管理的權(quán)限不同，但總體原則是：集團(tuán)公司對戰(zhàn)略管理采取集權(quán)式管理，即子公司基本上沒有戰(zhàn)略決策權(quán)，均集中于母公司，子公司只是戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu)。母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略

40、實(shí)施監(jiān)控、戰(zhàn)略實(shí)施效果評估，而子公司主要是參與戰(zhàn)略制訂、負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施。,集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,董事會,總經(jīng)理,人力資源委員會,財務(wù)管理委員會,審計委員會,戰(zhàn)略投資委員會,控股子公司,控股子公司,參股子公司,集團(tuán)公司辦公室,戰(zhàn)略投資中心,工程技術(shù)中心,營銷管理中心,財務(wù)管理中心,人力資源管理中心,審計中心,通過明確母子公司戰(zhàn)略管理權(quán)限，界定母子公司戰(zhàn)略管理責(zé)任有制度化、程序化來監(jiān)督、評估實(shí)施效果，從而達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性

41、、資源配置的有效性，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值的最大化戰(zhàn)略管理內(nèi)容：基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、指導(dǎo)戰(zhàn)略,管理目的與內(nèi)容,母公司董事會成立戰(zhàn)略投資委員會，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略評估等）而在母公司總部設(shè)立戰(zhàn)略投資中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略投資委員會對集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略管理子公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施，協(xié)助參與戰(zhàn)略制定，接受母公司戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督和評估,管理機(jī)構(gòu)與職能,定性分析法定量分析法問卷調(diào)查法

42、座談會法高層管理者定期述職法績效目標(biāo)評價法等,管理方法,集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理職能定位（按戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)）,集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略管理,集團(tuán)子公司的戰(zhàn)略管理,集團(tuán)母子公司資產(chǎn)管理關(guān)系模型,在集團(tuán)化的母子公司管理中，不管母子公司構(gòu)成關(guān)系（資本型或混合型）存在何種形式，出資者（母公司為主要出資者）為實(shí)現(xiàn)資本收益最大化、投資風(fēng)險最小化，母公司對子公司在資產(chǎn)管理方面主要采取集權(quán)式管理，即關(guān)于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策、制度保障體系制定、例外投資事項決策

43、（例如巨額投資項目決策、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組、影響母公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更的投資項目決策等）都集中于母公司，子公司僅負(fù)責(zé)投資項目的實(shí)施。而且在項目實(shí)施過程中，一方面接受母公司戰(zhàn)略投資中心具體日常事務(wù)的微觀監(jiān)督管理和評估，另一方面，還要接受母公司董事會投融資委員會/財務(wù)管理委員會的宏觀監(jiān)控和評估。,集團(tuán)資產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu),董事會,總經(jīng)理,人力資源委員會,財務(wù)管理委員會,審計委員會,戰(zhàn)略投資委員會,控股子公司,控股子公司,參股子公司,集團(tuán)

44、公司辦公室,戰(zhàn)略投資中心,工程技術(shù)中心,營銷管理中心,財務(wù)管理中心,人力資源管理中心,審計中心,通過母公司集權(quán)式投資管理、實(shí)施監(jiān)控和效果評估以及制度保障體系的貫徹執(zhí)行，從而達(dá)到資本收益最大化，投資風(fēng)險最小化，使子公司資產(chǎn)真正起到保值增值的目的。管理內(nèi)容：投資政策；決策機(jī)制；固定資產(chǎn)管理；無形資產(chǎn)管理,管理目的與內(nèi)容,戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展性原則增強(qiáng)核心競爭力原則資本收益率最大化原則風(fēng)險最小化原則,管理原則,母公司董事會成立戰(zhàn)略投資委員會，

45、主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策、制度保障體系的制定、例外投資事項決策。在母公司總部設(shè)立戰(zhàn)略投資中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略投資委員會對集團(tuán)的投資進(jìn)行管理。子公司主要負(fù)責(zé)項目投資實(shí)施，接受母公司項目投資實(shí)施的監(jiān)督、控制、管理和評估。,管理機(jī)構(gòu)與職能,集團(tuán)投資政策管理——投資方式,投資方式是指母公司及其子公司實(shí)現(xiàn)資源配置、介入市場競爭的具體方式，是貫徹戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與投資政策、謀求市場競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標(biāo)配套的戰(zhàn)術(shù)性支持。投資方式選擇

46、主要取決于市場供求結(jié)構(gòu)的變動預(yù)期、母子公司構(gòu)成關(guān)系（財務(wù)型或混合型）以及母公司對資本紐帶或產(chǎn)業(yè)紐帶控制力度。,集團(tuán)各成員單位自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位的投資活動,對集團(tuán)而言，屬于一般性的、日常事務(wù)性投資決策活動,集團(tuán)投資決策機(jī)制——投資決策層次,對集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響的投資事宜的決策,對集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的投資事宜的決策以及非常例外投資事項,戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策及其制度

47、保障體系,1,2,3,4,5,母子公司投資決策職能定位,集團(tuán)投資決策機(jī)制——投資決策管理,投資計劃編制原則,符合宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展要求遵循集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展原則滿足市場需求原則符合集團(tuán)資源配置原則,投資計劃編制審批程序,集團(tuán)固定資產(chǎn)管理——新項目固定資產(chǎn)管理,投資權(quán)限界定,固定資產(chǎn)管理,固定資產(chǎn)投資項目的前期研究、論證過程均由母公司戰(zhàn)略投資中心承擔(dān)（不排除與子公司相關(guān)部門共同進(jìn)行）固定資產(chǎn)一旦形成有形資產(chǎn)其管理權(quán)就移

48、交給子公司，子公司按照母公司對資產(chǎn)保值增值的考核指標(biāo)進(jìn)行運(yùn)營，定期接受母公司資產(chǎn)管理部門的監(jiān)督、考評,子公司固定資產(chǎn)投資，尤其關(guān)鍵的、基礎(chǔ)性固定資產(chǎn)投資的決策權(quán)和控制權(quán)均集中于母公司。,集團(tuán)固定資產(chǎn)管理——子公司固定資產(chǎn)更新改造,集團(tuán)無形資產(chǎn)管理,無形資產(chǎn)管理體制,母公司戰(zhàn)略投資中心成立無形資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)集團(tuán)的無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、無形資產(chǎn)的整合/重組/評估、管理制度制定、日常事務(wù)管理等集團(tuán)不管采取單一品牌發(fā)展策略，還是多

49、品牌發(fā)展策略，均由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)劃各子公司在使用集團(tuán)公司商標(biāo)、品牌名稱、專利技術(shù)等無形資產(chǎn)時，要實(shí)行內(nèi)部市場交易方式進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，不能無償使用,無形資產(chǎn)管理制度,實(shí)行無形資產(chǎn)使用申請制：子公司使用集團(tuán)公司的無形資產(chǎn)，按相應(yīng)的規(guī)章制度向母公司無形資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)或部門進(jìn)行申請，無形資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)再上報母公司總裁或董事會進(jìn)行審批實(shí)行無形資產(chǎn)審批制：無形資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)主要根據(jù)集團(tuán)公司的統(tǒng)一規(guī)劃和各子公司技術(shù)、產(chǎn)品系列特點(diǎn)對子公司無形資產(chǎn)申報材料進(jìn)行

50、審查，組織有關(guān)人員進(jìn)行討論之后，形成審核意見報告上報母公司總裁或董事會進(jìn)行審批實(shí)行無形資產(chǎn)評審制：無形資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)每年組織內(nèi)外部專家對集團(tuán)公司內(nèi)部各成員單位的無形資產(chǎn)按照相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。對無形資產(chǎn)使用不好，甚至造成無形資產(chǎn)貶值的子公司，幫助其找出問題的原因，進(jìn)行整改，在一定時間內(nèi)仍然沒有效果的就其無形資產(chǎn)采取收回。對無形資產(chǎn)使用好，增值速度快的子公司可給予一定的獎勵,無形資產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略,專利戰(zhàn)略質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略信息化

51、,集團(tuán)母子公司人力資源管理的關(guān)系模型,子公司董事長由母公司董事會人力資源委員會提名，經(jīng)母公司董事會進(jìn)行討論通過，作為母公司的資產(chǎn)管理者代表對子公司進(jìn)行管理（子公司董事長的任命還需要子公司股東大會決議、董事會選舉產(chǎn)生）。母公司人力資源委員會負(fù)責(zé)對子公司董事長業(yè)績進(jìn)行考核、評估，并負(fù)責(zé)發(fā)放薪酬；母公司審計委員會既對子公司董事長進(jìn)行審計，又對子公司全面審計。子公司董事、總經(jīng)理、監(jiān)事的任免按照子公司治理機(jī)制要求、《公司法》及相關(guān)法律程序進(jìn)行。

52、子公司主要財務(wù)負(fù)責(zé)人、審計人員由母公司董事會按法律程序向子公司進(jìn)行委派。,集團(tuán)母子公司人力資源管理組織結(jié)構(gòu),董事會,總經(jīng)理,人力資源委員會,財務(wù)管理委員會,審計委員會,戰(zhàn)略投資委員會,控股子公司,控股子公司,參股子公司,集團(tuán)公司辦公室,戰(zhàn)略投資中心,工程技術(shù)中心,營銷管理中心,財務(wù)管理中心,人力資源管理中心,審計中心,建立健全子公司的現(xiàn)代企業(yè)制度，提高組織運(yùn)行質(zhì)量和運(yùn)行效率，規(guī)范經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)行為僅適用于集團(tuán)下屬全資或控股子公司主要針

53、對子公司高級管理者（董事長、董事、監(jiān)事、經(jīng)理人以及委派人員等）的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范化管理，同時梳理相應(yīng)的管理程序,管理目的與內(nèi)容,遵循公司治理原則堅持公司章程原則遵循相互制衡原則遵循股東利益最大化原則遵循信息披露原則,管理原則,子公司經(jīng)營者人事組織管理，主要以子公司董事會為核心來對其進(jìn)行規(guī)范化管理人力資源委員會主要負(fù)責(zé)董事人員的推薦和對董事會所有人員（包括總經(jīng)理）的考核；以及董事會、經(jīng)理人員的薪酬結(jié)構(gòu)方案設(shè)計。

54、審計委員會負(fù)責(zé)高層管理人員在職、離職等方面的審計。母公司人力資源委員會負(fù)責(zé)對子公司董事長進(jìn)行考核、薪酬的發(fā)放；母公司董事會的審計委員會負(fù)責(zé)子公司董事會、經(jīng)營者的審計督察。,管理機(jī)構(gòu)與職能,集團(tuán)母公司與子公司的人力資源管理職能劃分,母公司,母公司人力資源委員會負(fù)責(zé)對子公司董事長、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、集團(tuán)委派人員進(jìn)行考核和薪酬的確定母公司審計委員會負(fù)責(zé)對子公司董事會、經(jīng)營者的審計監(jiān)察子公司副部長及以上干部（或相當(dāng)級別專業(yè)技術(shù)人員）的

55、評估、跟蹤考察集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，子公司人力資源戰(zhàn)略的審批和實(shí)施監(jiān)控參與子公司副部長及以上干部（或相當(dāng)級別專業(yè)技術(shù)人員）的招聘考察集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃和實(shí)施子公司之間的人力資源配置的協(xié)調(diào)子公司人力資源管理的指導(dǎo)負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化的整體建設(shè),擬上市子公司,負(fù)責(zé)子公司日常人力資源管理工作協(xié)助母公司對中層及以上干部進(jìn)行考察、評估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬與評估、勞動關(guān)系管理參與集團(tuán)企業(yè)文化的建設(shè)，負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化在

56、本公司內(nèi)部的推廣,非上市子公司,負(fù)責(zé)子公司日常人力資源管理工作協(xié)助母公司對中層及以上干部進(jìn)行考察、評估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬與評估、勞動關(guān)系管理參與集團(tuán)企業(yè)文化的建設(shè)，負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化在本公司內(nèi)部的推廣,子公司總經(jīng)理任命與管理,子公司副總經(jīng)理任命與管理,財務(wù)監(jiān)事委派制與財務(wù)主管委派制對比分析表,審計監(jiān)事委派制與審計主管委派制對比分析表,集團(tuán)母子公司財務(wù)管理關(guān)系模型,在現(xiàn)代企業(yè)管理制度框架下，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，作為所有

57、者的母公司將資產(chǎn)委托給子公司的經(jīng)營者進(jìn)行日常的經(jīng)營和管理，而只保留最終的控制權(quán)和獎懲權(quán)，在信息不對稱的前提下，為了防止“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”，所有者必須對經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行約束，因而在財務(wù)管理上制定了一系列的財務(wù)管理制度來對子公司的財務(wù)進(jìn)行控制?？刂品椒ㄖ饕扇∪N形式：一是建立和完善母公司下屬各子公司的財務(wù)決策機(jī)制；二是建立健全對子公司的財務(wù)管理制度；三是完善子公司的財務(wù)管理評價機(jī)制。其中母公司對子公司實(shí)施財務(wù)決策機(jī)制，實(shí)際上

58、是對子公司財務(wù)管理進(jìn)行事前控制。其實(shí)施途徑有兩種：一種是對財務(wù)人員的管理和控制；另一種是對財務(wù)資源的管理和控制。母公司對子公司財務(wù)管理制度的貫徹和實(shí)施，是對子公司財務(wù)管理進(jìn)行事中控制和管理，從而規(guī)范子公司的經(jīng)營行為，使財務(wù)風(fēng)險最小化。母公司對子公司建立財務(wù)管理評價機(jī)制，是對子公司財務(wù)管理進(jìn)行事后控制和管理，從而實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到實(shí)施獎勵機(jī)制的目的。,集團(tuán)母子公司財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu),董事會,總經(jīng)理,人力資源委員會,財務(wù)管理委員會,審計委

59、員會,戰(zhàn)略投資委員會,控股子公司,控股子公司,參股子公司,集團(tuán)公司辦公室,戰(zhàn)略投資中心,工程技術(shù)中心,營銷管理中心,財務(wù)管理中心,人力資源管理中心,審計中心,母公司對子公司的財務(wù)管理著重于維護(hù)出資者的利益，一般不干預(yù)子公司的日常財務(wù)管理活動，而子公司進(jìn)行的財務(wù)管理應(yīng)不損害母公司的權(quán)益，并在母公司財務(wù)約束框架內(nèi)，結(jié)合自身的實(shí)際情況而進(jìn)行各種財務(wù)活動。管理內(nèi)容：財務(wù)管理體制；財務(wù)管理模式；財務(wù)管理制度；財務(wù)人員控制和管理；財務(wù)資源控制。,

60、管理目的與內(nèi)容,與現(xiàn)代企業(yè)制度相對應(yīng)的原則母子公司之間的關(guān)系處理以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)與母公司組織體制相對應(yīng)的原則對分權(quán)與集權(quán)進(jìn)行充分權(quán)衡比較的原則,管理原則,定性分析法定量分析法文案研究法座談會法高層管理者定期述職法績效目標(biāo)評價法等,管理方法,財務(wù)管理職能定位：母公司董事會財務(wù)管理委員會和財務(wù)管理中心,母公司董事會財務(wù)管理委員會,具有財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)

61、、監(jiān)督實(shí)施權(quán)；財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及母公司與子公司高層財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)；對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財務(wù)事項的處置權(quán)。如巨額投資項目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項目決策權(quán)。,母公司財務(wù)管理中心,為母公司董事會制定財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度（財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、預(yù)

62、算責(zé)任制度、財務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支持，發(fā)揮價值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會授權(quán)的情況下，可直接參與上述過程；在母公司董事會直接監(jiān)督下，在集團(tuán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對組織與實(shí)施效果負(fù)責(zé)；作為母公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)職能部門，必須從財務(wù)的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責(zé)任目標(biāo)。其中一項重要工作就是財務(wù)預(yù)算控制，并在財務(wù)管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮監(jiān)督、控制的樞紐作用；

63、為了保證母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的有效實(shí)施以及總裁受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；規(guī)范集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系；檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機(jī)構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時建立績效評估標(biāo)準(zhǔn)制度并實(shí)施業(yè)績考核、評估。將考核、評估的結(jié)果

64、報母公司總裁，并通過總裁提交董事會、監(jiān)事會。統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)及各子公司資金；通過統(tǒng)一對外融資籌集集團(tuán)和各公司經(jīng)營生產(chǎn)所需資金。,財務(wù)管理職能定位：財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)公司、子公司財務(wù)部,財務(wù)結(jié)算中心,母公司財務(wù)管理中心下設(shè)的財務(wù)結(jié)算中心，其業(yè)務(wù)主要承擔(dān)內(nèi)部銀行的職能，即完成集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)金/資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金/資金的中介服務(wù)、運(yùn)營監(jiān)控、效果考核與信息反饋等,財務(wù)公司,財務(wù)公司具有獨(dú)立法人地位，是母公司

65、下屬的控股子公司。財務(wù)公司與財務(wù)結(jié)算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財務(wù)公司債券、同業(yè)拆借、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔(dān)保、信用簽證、經(jīng)濟(jì)咨詢等職能。財務(wù)公司與母公司財務(wù)管理中心的關(guān)系：在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)管理中心的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，即母公司財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的制定以及業(yè)務(wù)監(jiān)控，而財務(wù)公司則負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關(guān)系；在分權(quán)

66、財務(wù)體制下，母公司財務(wù)管理中心對財務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。,子公司財務(wù)部,子公司財務(wù)部是否獨(dú)立設(shè)置，取決于集團(tuán)的規(guī)模、子公司規(guī)模/所在行業(yè)特點(diǎn)/業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、母子公司之間的空間跨度等相關(guān)因素。一般原則：集團(tuán)規(guī)模大、子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等）/行業(yè)競爭非常激烈/業(yè)務(wù)較為復(fù)雜、母子公司之間的空間跨度大，子公司通常設(shè)立財務(wù)部。子公司財務(wù)部是否設(shè)立，有兩點(diǎn)必須明確：一是必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位

67、，特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益；二是子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策和財務(wù)制度，將子公司自身的財務(wù)活動納入集團(tuán)的財務(wù)一體化范疇。,,目前集團(tuán)尚沒必要設(shè)立財務(wù)公司！！,集團(tuán)三大子公司應(yīng)設(shè)立財務(wù)部??！,集團(tuán)預(yù)算管理程序,（1）由母公司提出預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)母子公司之間預(yù)算管理模式進(jìn)行責(zé)任分工，開始進(jìn)行預(yù)算編制；,（2）預(yù)算編制方案經(jīng)過董事會和預(yù)算管理委員會（財務(wù)管理委員會）審批后，下發(fā)各子公司進(jìn)行貫徹執(zhí)行；,（3）母公司財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)

68、行過程中的管理和控制，并協(xié)同子公司對預(yù)算方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；,（4）母公司財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)對子公司預(yù)算效果進(jìn)行評估，并將評估結(jié)果上報董事會和預(yù)算管理委員會（財務(wù)管理委員會） ；,集團(tuán)母子公司籌資組織管理,集團(tuán)資金結(jié)算中心模式,集團(tuán)公司中心銀行,子公司A存款行,子公司B存款行,子公司C存款行,,,,統(tǒng)一計劃統(tǒng)一結(jié)算統(tǒng)一籌措統(tǒng)一調(diào)度統(tǒng)一考核,,,資金結(jié)算中心總體結(jié)算原則是采取收支兩條線，對集團(tuán)下屬各子公司資金進(jìn)行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一