基于eva的業(yè)績評價與激勵機制

1、管理天地管理天地≤管理天地管理天地管理天地●●●●●●●基于EVA的業(yè)績評價與激勵機制@高新剛隨著知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)家們越來越認識到企業(yè)不是一臺生產(chǎn)利潤的機器，而是一個創(chuàng)造價值的有機系統(tǒng)。企業(yè)管理也從傳統(tǒng)的以利潤為目標的管理方式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值為目標的管理方式，并以此為基礎形成一個新的管理理念——價值管理?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)把EVA應用于價值管理，這不僅僅因為EVA是一種業(yè)績評價指標，還因為經(jīng)過對EVA指標做出的調(diào)整，能更加可靠地反映

2、出企業(yè)創(chuàng)造價值的成果；并且EVA正是反映了扣除所有資本成本后的剩余價值，即股東權益價值，所以，實現(xiàn)EVA的最大化即實現(xiàn)了股東財富的最大化。EVA與企業(yè)價值管理相結(jié)合形成了基于EVA的企業(yè)價值管理模式。在這～模式中，EVA作用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、預算控制、業(yè)績評價、管理報酬、內(nèi)部溝通、外部溝通等諸多方面。縱觀這六大方面，其中業(yè)績評價和管理報酬構(gòu)成EVA價值管理的核心程序，而其他四個方面則為價值管理的實施提供無形的保障和潛在的支持。一、基于EV

3、A的業(yè)績評價在企業(yè)價值管理過程中業(yè)績評價發(fā)揮著重要作用，它是衡量員工的工作為企業(yè)創(chuàng)造了多少價值，衡量在同一崗位上不同員工價值創(chuàng)造成果的差距，并在此基礎上對員工進行獎懲。把EVA應用于業(yè)績評價，相比傳統(tǒng)的評價指標有很多的優(yōu)越性，同時，結(jié)合EVA的價值驅(qū)動要素可以把以EVA為基礎的業(yè)績評價推廣到下級部門。在傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標中，比較常用的指標有凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、投資報酬率及每股盈余。這些指標的優(yōu)點在于容易獲得、計算簡單、易于理解，但也存

4、在不容忽視的缺點，如不考慮權益成本，受會計因素影響較大，結(jié)果易被操縱；忽視企業(yè)長期利益，過于注重資金的盈利水平，容易導致部門利益與企業(yè)整體利益的沖突等。相比之下，EVA評價指標帶給我們的好處是：通過列EVA進行的會計項目調(diào)整，消除了會計穩(wěn)健主義的影響，減少了由于會計政策、會計估計的可選擇性為經(jīng)營管理者提供操縱指標數(shù)據(jù)的機會，使經(jīng)營管理者不會為提高業(yè)績指標削減有利于企業(yè)長期利益而不利于短期經(jīng)營業(yè)績的投資，從而使管理當局放眼來來，更加注重企

5、業(yè)的長久發(fā)展；同時，EVA指標能更好地協(xié)調(diào)部門與企業(yè)整體的利益。只要某個項目的預期EVA值大于零，就應當進行投資，因為企業(yè)整體創(chuàng)造的EVA就是各個投資項目的EVA之和，而且EVA指標的出現(xiàn)終結(jié)了企業(yè)多種財務指標的混亂狀況，使所有財務決策與EVA相聯(lián)系，為部門提供了決策的統(tǒng)一標準，促使企、業(yè)員工共同努力，追求價值創(chuàng)造的目標。以往，企業(yè)對經(jīng)營管理者的業(yè)績評價主要由一系列評價指標構(gòu)成，企業(yè)則根據(jù)這些指標來判斷經(jīng)營管理者的工作效果如何，給予獎懲

6、。但應當注意到評價指標是一把“雙刃劍”。當評價指標與企業(yè)價值管理目標完全正相關時，評價指標才會指引經(jīng)營管理者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值；而當相關性較差時，用該指標指引經(jīng)營管理者，即使他們工作再努力，取得的指標值再高，獲得的獎勵再多，但他們實際上為企業(yè)價值創(chuàng)造做出的貢獻并不一定大。在現(xiàn)代企業(yè)以股東財富最大化作為價值管理目標的背景下，EVA與企業(yè)價值管理目標相一致，因為實現(xiàn)EVA的最大化就是實現(xiàn)股東財富的最大化。當EVA大于零時，說明經(jīng)營管理者為

7、企業(yè)創(chuàng)造了價值，企業(yè)應給予獎勵；EVA等于零時，說明經(jīng)營管理者沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值；EVA小于零時，說明經(jīng)營管理者此時不僅沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而毀滅了一部分企業(yè)價值，企業(yè)應對其給予懲罰。EVA是一個運用全部因素來衡量經(jīng)營者業(yè)績的指標，它包括經(jīng)營成本和所有的資本成本，因此，它比較適用于高層經(jīng)營管理者的業(yè)績評價。對于下級部門管理者而言，涉及EVA的所有因素中有很多是他們控制不了的，比如資本成本。所以如果同樣用EVA來衡量下級部門管理者的業(yè)績

8、，其評價結(jié)果就缺乏有效性。但是，如果就因為上述原因隨意地為下級部門管理者選擇評價指標就破壞了企業(yè)整體以EVA為中心所進行的價值管理。因此，在為下級部門管理者選擇業(yè)績評價指標時應注意以下三點：一是該指標能精確地加以計量；二是該指標與管理者的職責相對應；三是該指標與EVA緊密相連。滿足上述三點要求的莫過于EVA的財務性價值驅(qū)動要素，即將EVA分解，根據(jù)不同部門特點選擇合適的指標進行評價。二、基于EVA的激勵機制如今越來越多的企業(yè)采取股份制經(jīng)

9、營，而股份制的一大特點便是經(jīng)營權與所有權的分離。這樣，所有者與經(jīng)營者之間就形成了委托代理關系。根據(jù)委托代理理論，由于所有者與經(jīng)營者之間存在信息不對稱、責任不對稱和契約不完備等問題，企業(yè)很難使經(jīng)營者超越自身利益，把股東利益放在第一位。企業(yè)激勵機制的建立能夠在一定程度上協(xié)調(diào)股東與經(jīng)營者之間的利益關系。激勵機制的核心是管理薪酬，它是依據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果，在采取相應的調(diào)整后給予經(jīng)營管理者的一種獎勵。把萬方數(shù)據(jù)我國在加入WTO后，外國企業(yè)、銀行逐步

10、進入中國市場，享受國民待遇，國內(nèi)企業(yè)也利用兩種資源，開拓兩個市場，對外投資、跨國經(jīng)營，逐步融入國際市場。企業(yè)的外匯資金流量增加，經(jīng)營中涉及的幣種增加，外匯風險顯現(xiàn)，因此，企業(yè)必須加強外匯風險管理，減少經(jīng)濟損失。外匯風險管理是一個系統(tǒng)工程，它的成效在很大程度上取決于外匯市場參與者是否制定了科學的風險管理戰(zhàn)略。外匯風險管理戰(zhàn)略是指導外匯風險管理的總體方針和韜略，是企業(yè)對不同外匯風險類型制定的具體外匯風險管理原則、風險管理戰(zhàn)術、基本程序和主要

11、方法。一、外匯風險管理原則外匯風險管理目標是使風險損失最小、管理成本最小。企業(yè)進行外匯風險管理要遵循以下三個原則：1保值原則。企業(yè)進行外匯風險控制的目的是將成本鎖定，規(guī)避可能面臨的風險，而不在于利用風險進行投機活動。管理天地管理天地管理天地歹管理天地管理天地7EVA引入激勵機制后，經(jīng)營管理者的目標對準了EVA的最大化，這與股東的目標——股東財富最大化，不謀而合，是一種更有效的激勵機制。EVA在激勵機制中確定管理薪酬的計算公式如下：紅利：

12、目標紅利Y％(△EVA～預期EVA增量)式中，目標紅利是在取得預期EVA值后獲得的比較固定的紅利；△EVA代表的是本期EVA增量：△EVA與預期EVA增量的差額表示超額EVA增量；Y％表示在計算紅利時，超額EVA增量指標按這一比例計入紅利總額?？梢?，在EVA紅利計劃中特別強調(diào)了對超額EVA增量進行獎懲。只要超額EVA增量提高，管理者在當年所獲紅利就會提高；當超額EVA增量小于零時，管理者就會遭到懲罰，當年的紅利收入明顯減少。使薪酬與EV

13、A的提高直接掛鉤，獎金不設上限，且有負，這樣做帶來的好處是：首先，從利益協(xié)同角度來看。傳統(tǒng)激勵機制采納的是財務評價指標，由于會計因素的影響以及沒有考慮全部資本成本的缺陷，使其不能很好地激勵經(jīng)營管理者為股東創(chuàng)造價值?；贓VA的紅利計劃完全站在股東利益的立場上來對經(jīng)營管理者進行激勵，使管理人員清楚地知道，他們增加自己利益的唯一方式就是盡可能增加EVA，而EVA的增加與股東財富的增長又是正相關的。其次，從財務杠桿角度來看。在傳統(tǒng)激勵機制中企

14、業(yè)僅以目標業(yè)績的百分之幾十作為發(fā)放薪酬的依據(jù)，這使薪酬變化幅度非常小，也就很難產(chǎn)生強大的價值力量驅(qū)動管理者為更高的目標業(yè)績而努力工作。在EVA紅利計劃中，由于紅利可以取負值，其紅利額就存在足夠大的可能。再者，從挽留員工角度來看。傳統(tǒng)激勵機制在這方面的表現(xiàn)對企業(yè)來說最為不利，因為經(jīng)營管理者辭職后不會對其自身利益造成任何損害。而EVA紅利計劃是每年只支付一定比例的紅利，剩余的紅利作為積累結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度。這種制度對成功的管理者來說像一副“金手

15、銬”，因為積累的獎金越多，管理者越不愿意離職。最后，從股東成本角度來看。由于傳統(tǒng)的激勵機制不能很好地激勵經(jīng)營管理者為股東創(chuàng)造價值，所以，它的股東成本最大。在EVA紅利計劃下，向管理者支付的獎金自然屬于股東成本，但這種成本支出對于保障和實現(xiàn)股東利益是非常必要的，也是合乎情理的。因為管理者得到的獎金份額只是扣除了股東必要回報后的EVA增加值中的一部分，使股東成本能夠保持在一個合理的均衡位置。綜上所述，基于EVA建立的企業(yè)激勵機制能更好地發(fā)揮

16、激勵作用，不斷鼓勵經(jīng)營管理者為企業(yè)創(chuàng)造價值。三、EVA在中國應用的思考有人認為，EVA只有在發(fā)達國家，在完善的市場條件及法規(guī)條件下才能在企業(yè)價值管理中發(fā)揮作用，而在中國，以利潤為向?qū)У墓芾眢w系是優(yōu)于EVA管理模式的。其實，外部環(huán)境只能是EVA在企業(yè)價值管理中發(fā)揮作用的一個必要條件。從現(xiàn)實來看，隨著價值管理理念越來越深入人心，即使我國外部環(huán)境尚未完善，我國企業(yè)仍需要用EVA來指導企業(yè)進行價值創(chuàng)造，而不是繼續(xù)盲目地追求利潤。在我國實施EVA

17、價值管理將有利于企業(yè)樹立價值創(chuàng)造觀，而不是一味追求漂亮的會計利潤指標；有利于我國企業(yè)加強投資管理，使經(jīng)營者們對投資和占用企業(yè)資源持更加謹慎的態(tài)度，使資源配置更加有效；有利于我國企業(yè)對經(jīng)營者進行正確激勵，真正的提高股東利益。但同時也需要注意EVA適應范圍，并且對于EVA管理方法不能生搬硬套，必須結(jié)合本企業(yè)實際，有針對性地做一些調(diào)整，使之便于理解和接受。同時，我國證券市場還處于發(fā)展完善階段，計算EVA時要注意信息的質(zhì)量?；贓VA的價值管理