我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制及其完善

1、現(xiàn)代社會(huì)，誰(shuí)擁有了人才并激勵(lì)了人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，誰(shuí)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，使本企業(yè)立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說：“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王”。對(duì)于我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來說，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功勝出，就必須強(qiáng)化和完善員工激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，用好人才和留住人才。對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的問題分析，如何改進(jìn)和調(diào)整等等，都是企業(yè)家不得不考慮的事

2、情。一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題1缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制。民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才的招聘、選拔、任用，幾乎都由企業(yè)管理者決定，“人治”的成分居多。特別是在發(fā)展的初期，民營(yíng)企業(yè)中高層管理人員有40％左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。傳統(tǒng)家族式人力資源管理成本少，道德風(fēng)險(xiǎn)低，逆向選擇小等特點(diǎn)激活了民營(yíng)企業(yè)的生長(zhǎng)力，成為民營(yíng)企業(yè)迅速發(fā)展的重要性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會(huì)引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的

3、供給之間的矛盾，突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進(jìn)入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會(huì)信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘，企業(yè)失去活力；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以融入團(tuán)隊(duì)，一些外聘來的優(yōu)秀員工很難參與企業(yè)的決策，難以形成對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。這樣，民營(yíng)企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2缺乏有效激勵(lì)的制度保障。民營(yíng)企業(yè)

4、在成長(zhǎng)期缺乏各種資源，各種管理制度不夠完善。一方面缺乏專業(yè)的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員比較少。例如，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過程的特點(diǎn)決定了大部分企業(yè)的管理更多是建立在親情和感情基礎(chǔ)上，從而決定企業(yè)里的人才比較單一，管理模式枯燥，不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。另一方面，民營(yíng)企業(yè)缺乏科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，沒有針對(duì)核心員工開展有效的激勵(lì)，使得一些重要的激勵(lì)環(huán)節(jié)，如績(jī)效考評(píng)體系、培訓(xùn)工作、薪酬制度等，缺乏公平公正的保障，而這種保障恰是激勵(lì)的必要基礎(chǔ)

5、。由于缺乏合理細(xì)致的工作分析，企業(yè)主甚至不清楚自己的企業(yè)需要哪些崗位，這些崗位上的核心員工應(yīng)具備什么素質(zhì)，不同的員工應(yīng)進(jìn)行相對(duì)應(yīng)不同的激勵(lì)，這樣必然難以保證對(duì)不同崗位員工的工作進(jìn)行公平、公正的評(píng)價(jià)。另外，人力資源制度不夠規(guī)范，存在過多的靈活性、隨意性、非連續(xù)性，導(dǎo)致員工積極性下降。3對(duì)人力資本的投入和開發(fā)不夠。通常民營(yíng)企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用和引進(jìn)。對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，由于其相對(duì)弱勢(shì)的地位及其相對(duì)有限的資源，在人才

6、市場(chǎng)上很難吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如高層對(duì)培訓(xùn)重視不夠、投入不足、專業(yè)培訓(xùn)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。4缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制。影響員工努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對(duì)生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。在生存需求如生理和安全需要滿足的條件下，員工還具有職業(yè)發(fā)展的需要，希望得

7、到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營(yíng)企業(yè)里，普遍存在兩方面的現(xiàn)象：一方面，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過于依賴管理制度和管理程序來約束員工完成工作，甚至拖長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求，忽視了非物質(zhì)性激勵(lì)。二

8、、完善我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策1建立科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制。為減少民營(yíng)企業(yè)家庭式管理盛行的現(xiàn)象，我們應(yīng)擴(kuò)大人才引進(jìn)的渠道，盡量減少“唯親近者是用”，“唯家庭成員是用”的口廣州盧友東周秋萍我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制及苴舍兀萬(wàn)方數(shù)據(jù)要哪些崗位，這些崗位上的核心員工應(yīng)具備什么素質(zhì)，不同的員工應(yīng)進(jìn)行相對(duì)應(yīng)不同的激勵(lì)，這樣必然難以保證對(duì)不同崗位員工的工作進(jìn)行公平、公正的評(píng)價(jià)。另外，人力資源制度不夠規(guī)施，存在過多的靈活性、隨激性、非連續(xù)性，導(dǎo)敖員工

9、積極性下降。3嗣對(duì)人力資本的投入和開發(fā)不夠。通常民營(yíng)企業(yè)需要的人才一般可以通過三種逾徑撓得:培訓(xùn)、留用和引進(jìn)。對(duì)民營(yíng)企業(yè)而窯，由于其相對(duì)弱勢(shì)的地位及其相對(duì)有限的資源，在人才市場(chǎng)上很難吸引到足夠的高紫質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)I[自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一條重要害逾徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如商肢對(duì)培訓(xùn)重視不夠、投入不足、專業(yè)培訓(xùn)人才睡乏、培訓(xùn)理念轄后等問趣。4.缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制。影響員工

10、努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對(duì)生存和發(fā)展的需要外部因素主要是企業(yè)文化的影響o在生存需求如生醺和安全需要滿足的條件下，員工坯具有職業(yè)發(fā)展的需要，希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊囊，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營(yíng)企業(yè)盟，普遍存在兩方面的現(xiàn)象:一方麗，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過于依賴管理制度和管理程序來約束員工究成工作，慕烹拖長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剌奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)

11、動(dòng)力不足，積極性不商另一方麗，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只果用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而視有考慮員工的精神等商犀次需求，忽視了非物質(zhì)性激勵(lì)。二二、憲替我回民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策1.建立科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制。為減少民營(yíng)企業(yè)家庭式管理盛行的現(xiàn)象，我們應(yīng)擴(kuò)大人才引進(jìn)的渠道，盡最減少“唯親近者是用唯家庭成員是用“的造性，用好人才和留住人才。對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的問題分析，如何改玻利調(diào)黯等等，都是企業(yè)家不得不

12、考慮的事情。一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工撒勵(lì)機(jī)制存在的問醺1.缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制。民膏企業(yè)對(duì)人才的招聘、選拔、任用，幾乎都由企業(yè)管理者決定，“人治“的成分居多。特別是在發(fā)展的韌期，民營(yíng)企業(yè)中高層管理人員有柏%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。傳統(tǒng)家腹式人力資源管理戚本少，道德風(fēng)險(xiǎn)低，逆向選擇小等特點(diǎn)撒活了民營(yíng)企業(yè)的生長(zhǎng)力，成為民營(yíng)企業(yè)迅速發(fā)騰的重要性因素。隨著企業(yè)的發(fā)腿，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會(huì)引發(fā)人才持鍵性增加的需求與藏族

13、式單…的供給之間的矛盾，突出表現(xiàn)為:人才輸入渠道狹窄，外部的人才進(jìn)入較難由于人才來自原單一，所受教育背景趨向，提取社會(huì)信息最校小，睿易導(dǎo)政思路狹隘，企業(yè)失去活力家族成員掌控企業(yè)較多的資櫥，無意間睿易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以融入團(tuán)隊(duì)，…蠟外聘來的優(yōu)勞員工很難參與企業(yè)的決策，難以形成對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。這樣，民營(yíng)企業(yè)就很容易陷入人才流失加壤，而無法服引外來人才的，哧性循環(huán)，直烹危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2.缺乏有效激勵(lì)的制度保障

14、。民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)期缺足各種資櫥，各種管理制度不夠究禱?！矫嫒狈I(yè)的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員比較少。例如，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過程的特點(diǎn)決定了大部分企業(yè)的管理更多是建立在親情和感情蕃礎(chǔ)上，從而決定企業(yè)盟的人才比較單一，管理模式枯燥，不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。另一方面，民營(yíng)企業(yè)缺乏科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，沒有針對(duì)核心員工開展有效的激勵(lì)，使得一曲重要的激勵(lì)環(huán)節(jié)，如績(jī)嗷考評(píng)體系、培訓(xùn)工作、薪酬制度等，缺乏公平公正的保障，而這種保障恰是激勵(lì)

15、的必?；A(chǔ)。由于缺乏合理細(xì)致的工作分析，企業(yè)主甚至不清楚自巳的企業(yè)需口廣州盧友東現(xiàn)代社會(huì)，誰(shuí)擁有了人才井激勵(lì)了人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，誰(shuí)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，使本企業(yè)立于不敗之地。鋼鐵大玉卡耐基曾說你可以拿走撓的產(chǎn)品、資金和事戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王“。對(duì)于我闊的民營(yíng)企業(yè)來說，要想在激劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功勝出，就必須強(qiáng)化和克普員工激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮員工的權(quán)極性和創(chuàng)38周秋萍我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工激

16、勵(lì)機(jī)制及真完善現(xiàn)象。為此，可多從外部中選聘人才，例如通過人才市場(chǎng)，加強(qiáng)與科研部門、高校合作，從別的企業(yè)或同行企業(yè)中來發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，從而為民營(yíng)企業(yè)多添新鮮血液。2規(guī)范人力資源相關(guān)的基礎(chǔ)制度。企業(yè)在成長(zhǎng)期要不斷地規(guī)范各種制度，人力資源相關(guān)的制度更要建立和完善。企業(yè)的激勵(lì)就是要正確引導(dǎo)員工的行為并朝向企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，制度規(guī)范的強(qiáng)化作用正能達(dá)到此效果。另外，規(guī)范的制度應(yīng)具有公正性和連續(xù)性，不會(huì)隨激勵(lì)者的個(gè)人喜好和激勵(lì)對(duì)象的不同而隨意變動(dòng)。員工

17、積極性的變化很大程度上取決于員工內(nèi)心的公平感，員工感到任何不公的待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵(lì)效果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)范人力資源相關(guān)的基礎(chǔ)制度。3加大對(duì)人力資本的投入和開發(fā)?？茖W(xué)管理的起點(diǎn)和目標(biāo)是人，最主要是如何盡可能地開發(fā)人的聰明才智，開發(fā)和運(yùn)用人力資源，提高企業(yè)的效益。民營(yíng)企業(yè)在人才管理方面，應(yīng)樹立“以人為本”的思想，加大對(duì)人力資本的投入和開發(fā)，強(qiáng)化人才意識(shí)，注重對(duì)員工的尊重、培養(yǎng)和激勵(lì)，想方設(shè)法提高員工的積極性和工作滿意

18、度，在充分使用人力資源的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)人力資源的開發(fā)，提供就業(yè)保障和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。加強(qiáng)和重視人才資產(chǎn)吸收、配置、開發(fā)、利用和增值，不輕易舍棄或剝離員工資產(chǎn)，并利用企業(yè)的環(huán)境優(yōu)勢(shì)幫助員工認(rèn)識(shí)自己、發(fā)展自己。4設(shè)計(jì)合理有效的激勵(lì)機(jī)制。合理有效的激勵(lì)機(jī)制要具有針對(duì)性，激勵(lì)要因人而異，因需要而異。馬斯洛的需要層次理論中說明了人的需要是多層次復(fù)合的，不同的員工有不同的需要，即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策

19、時(shí)，首先要明確每個(gè)員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策幫助員工滿足這些需求。(1)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。民營(yíng)企業(yè)要對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)，幫助提高對(duì)物質(zhì)上有強(qiáng)烈需求的員工的積極性，因此就要設(shè)計(jì)合理有效的薪酬，薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包括獎(jiǎng)金、傭金等短期激勵(lì)和長(zhǎng)期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)。除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，還應(yīng)重視提供職業(yè)培訓(xùn)、晉升

20、、良好的工作氛圍、授權(quán)等滿足員工自尊和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的內(nèi)在需求。激發(fā)員工潛在的內(nèi)在需求，讓員工對(duì)未來充滿希望、對(duì)工作充滿樂趣，發(fā)揮個(gè)人潛能，去創(chuàng)造、去奮斗，實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這時(shí)成就感所產(chǎn)生的工作動(dòng)力將會(huì)大于員工外在的物質(zhì)滿足。(2)建立有效的利益分配機(jī)制。建立有效的利益分配機(jī)制，包括：一是確定合理的工資差別，盡量使每個(gè)人的收入與他們的實(shí)際貢獻(xiàn)相對(duì)應(yīng)；二是實(shí)行彈性工資制，使員工收入與企業(yè)實(shí)際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競(jìng)

21、爭(zhēng)機(jī)制，通過競(jìng)爭(zhēng)使收入分配趨于合理化；四是以工資為杠桿，引導(dǎo)員工積極解決公司所面臨的難題和關(guān)鍵問題，對(duì)解決這些問題做出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。只有這樣，才能讓員工明白他們的薪酬水平具體在哪一個(gè)階層，知道在做好本份工作的同時(shí)怎樣努力才能達(dá)到薪酬待遇的提升，在保證員工拿到相對(duì)較高的工資的同時(shí)，仍然有一個(gè)更高的發(fā)展目標(biāo)在指引著他們。(3)工作激勵(lì)。工作激勵(lì)是將工作本身變成一種激勵(lì)方式，使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分展現(xiàn)自己的

22、才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵(lì)包括：充分授權(quán)、讓員工積極參與決策、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、實(shí)行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)等。例如，民營(yíng)企業(yè)大多是由人員較少的企業(yè)一步步發(fā)展起來的，創(chuàng)業(yè)者由于歷史的原因，一般不愿放權(quán)，不能給員工充分的授權(quán)，殊不知進(jìn)行授權(quán)管理，一方面可以滿足員工的心理需要，使他們有滿足感和歸屬感；另一方面，減少管理層次，提高管理效率。(4)以人為本的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。職業(yè)生涯激勵(lì)成為員工目標(biāo)

23、激勵(lì)的有效方式，已倍受管理理論界的認(rèn)同和企業(yè)家的廣泛應(yīng)用。職業(yè)生涯規(guī)劃有利予員工明確人生未來的奮斗目標(biāo)，客觀評(píng)價(jià)自己的能力，有利于組織和員工制定出有計(jì)劃性的培訓(xùn)計(jì)劃、鼓勵(lì)員工自我控制自己前途和命運(yùn)，有利于人盡其才。達(dá)到員工與企業(yè)目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。企業(yè)站在作為員工職業(yè)管理的角度上，積極主動(dòng)地為員工的職業(yè)生涯創(chuàng)造條件和提供機(jī)會(huì)，引導(dǎo)、支持、幫助員工完成自我目標(biāo)，克服完成工作目標(biāo)中遇到的困難和挫折，鼓勵(lì)員工將職業(yè)目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系。(5

24、)推行職工持股計(jì)劃?，F(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。推行職工持股計(jì)劃，將企業(yè)的前途和員工自身的利益緊密綁定，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。(6)對(duì)核心員工和一般員工激勵(lì)方式有所區(qū)別。核心員工是能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和保持

25、或提高公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要員工。根據(jù)管理學(xué)上著名的A定律，占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20％至30％的核心員工，他們集中了企業(yè)80％至90％的技術(shù)和管理。創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財(cái)富和利潤(rùn)。但同時(shí)，核心員工也是人才市場(chǎng)主要的爭(zhēng)奪對(duì)象，因此，對(duì)核心員工的激勵(lì)要有別于一般員工，核心員工更側(cè)重自我實(shí)現(xiàn)、被尊重的需求，應(yīng)該讓他們充分參與到企業(yè)管理當(dāng)中，如實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等；基層員工更看重底層需求，滿足馬斯洛需要層次理論當(dāng)中的生理需要和安全需要是更直

26、接有效的激勵(lì)方式。(作者單位：廣東白云學(xué)院)39萬(wàn)方數(shù)據(jù)現(xiàn)象。為此，可多從外部中選聘人才，例勵(lì)，幫助提高對(duì)物質(zhì)上有強(qiáng)烈l需求的提高管理數(shù)率。如通過人才市場(chǎng)，加強(qiáng)與科研部門、高員工的積極性，因此就要設(shè)計(jì)合理有(4)以人為本的職業(yè)生握規(guī)劃和管校合作，從別的企業(yè)或閔行企業(yè)中來發(fā)效的薪酬，薪酬可分為固定薪酬和浮理。職業(yè)生班撒勵(lì)成為員工目標(biāo)激勵(lì)現(xiàn)和挖掘人才，從而為民營(yíng)企業(yè)多添新動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不間情況的有放方式，巳倍受管理理論界的認(rèn)鮮血液

27、。又可包括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪間和企業(yè)家的廣泛應(yīng)用o職業(yè)生握規(guī)2.規(guī)范人力資源相關(guān)的基礎(chǔ)制度。酬可包括獎(jiǎng)金、傭金等短期激勵(lì)和長(zhǎng)劃有利于筑工明確人生未來的奮斗目企業(yè)在成長(zhǎng)期要不斷地規(guī)植各種制度，期服務(wù)年金、股票期儀等長(zhǎng)期激勵(lì)。除標(biāo)，客觀評(píng)價(jià)自己的能力，有利于組織人力資源相關(guān)的制度更要建烹和完善。了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，還應(yīng)麓視提供職業(yè)培和員工制定出有計(jì)劃性的培訓(xùn)計(jì)劃、企業(yè)的激勵(lì)就是要正確引導(dǎo)員工的行明1、膏升、良好的工作氛闊、授權(quán)等滿黑鼓勵(lì)員

28、工自我控制自己前途和命運(yùn)，為并朝向企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，制度規(guī)葡的員工自尊和實(shí)現(xiàn)自費(fèi)價(jià)值的內(nèi)在需求。有利于人盡其才，達(dá)到員工與企業(yè)目強(qiáng)化作用正能達(dá)到此效果。另外，規(guī)班激發(fā)員工潛在的內(nèi)在需求，讓員工對(duì)未標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。企業(yè)站在作為員工職的制度$i.具有公正性和連續(xù)性，不會(huì)隨來充滿希望、對(duì)工作充滿樂趣，發(fā)揮個(gè)業(yè)管理的角度上，積極主動(dòng)地為員工激勵(lì)者的個(gè)人喜好和激勵(lì)對(duì)象的不同人帶酶，去創(chuàng)造、去奮斗，實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)的職業(yè)生涯創(chuàng)造條件和提供機(jī)會(huì)，引而隨意變動(dòng)

29、。員工積極性的變化很大程艘，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這時(shí)成就感所產(chǎn)生與李、支持、幫助員工完成自我目標(biāo)，克度上取決于員工內(nèi)心的公平感，員工感的工作動(dòng)力將會(huì)大于員工外在的物質(zhì)服完成工作目標(biāo)中遇到的困難和挫到任倒不公的待遇都會(huì)影響他的工滿足。折，鼓勵(lì)員工將職業(yè)目標(biāo)間企業(yè)發(fā)展作敢惑和工作情緒，并且影響撒脅放(2)建立有效的利益分配機(jī)制。建目標(biāo)緊密聯(lián)系。果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)拖人力資源相關(guān)的基立有效的利益分配機(jī)制，包括:一是確(5)推行職工持股計(jì)劃。現(xiàn)代人力礎(chǔ)制度

30、。定合理的工資兼別，~1量使每個(gè)人的收資掘管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，員工3.加大對(duì)人力資本的報(bào)入和開發(fā)。人與他們的實(shí)際貢獻(xiàn)相對(duì)應(yīng)二是實(shí)行都有參與管理的要求和愿攘，創(chuàng)造和提科學(xué)管理的鵡點(diǎn)和日你是人，最主要是彈性工資制，使員工收入與企業(yè)實(shí)際般供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他如何盡可能地開發(fā)人的聰明才智，開發(fā)提緊密相連三是在利蔬分配上引人竟們積極性的有效方法。推行職工持股計(jì)和適用人力資源，提高企業(yè)的效益。民營(yíng)企爭(zhēng)機(jī)制，通過竟?fàn)幨故杖敕峙渎纷雍?/p>

31、理劃，將企業(yè)的前激和員工自身的利盤黯業(yè)在人才管理方面，應(yīng)樹立“以人為本“的化因是以工資為杠桿，引導(dǎo)員工積極密綁班，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能思想，加大對(duì)人力資本的投入和開發(fā)，強(qiáng)化解決公司所面臨的難題和關(guān)鍵問題，對(duì)激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功在得有價(jià)人才意識(shí)，位重對(duì)員工的尊重、培養(yǎng)和激解決這些問題做出顯著貢獻(xiàn)的人，加大值的知識(shí)。通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)勵(lì)，想方設(shè)法提高員工的積極性和工作滿獎(jiǎng)勵(lì)力度。只有這樣，才能讓員工明白的歸屬感、認(rèn)間感，可

32、以進(jìn)一步滿足員意度，在充分使用人力賢世族的問時(shí)，強(qiáng)調(diào)人他們的薪酬水平具體在哪一個(gè)階層，知工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的常蟹。力資源的開發(fā)，提供就業(yè)保障和職業(yè)發(fā)燒道在做好本份工作的問時(shí)怎樣努力才(6)對(duì)核心員工和一般員工激勵(lì)方機(jī)會(huì)。加強(qiáng)和重視人才資產(chǎn)吸收、配置、開能達(dá)到薪酬待遇的提升，在保證員工拿式有所阻別。核心員工是能夠幫助企發(fā)、利用和增值，不輕易舍棄戰(zhàn)剝離員工資到相對(duì)較高的工資的同時(shí)，仍然有一個(gè)業(yè)實(shí)現(xiàn)公司描略和保持或提高公司竟產(chǎn)，并利用企業(yè)的環(huán)境

33、優(yōu)勢(shì)幫助員工認(rèn)識(shí)更高的發(fā)展目標(biāo)在指引著他們。爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的震要員工。根據(jù)管理學(xué)上著名自己、發(fā)展自己。(3)工作激勵(lì)。工作激勵(lì)是將工作的工八定律，自企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%寵4.設(shè)計(jì)合理有效的激勵(lì)機(jī)制。合理本身變成一種激勵(lì)方式，使員工在工作30%的核心員工，他們集中了企業(yè)80%有效的撒勵(lì)機(jī)制要具有針對(duì)性，撒勵(lì)要中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分展烹90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)國(guó)人而異，因需要而異。馬斯洛的需要現(xiàn)自己的才能，從而破得最大的滿足。80%以

34、上的財(cái)富和利潤(rùn)。但同時(shí)，核心層次理論中說明了人的需要是多思次常見的工作激勵(lì)包括:充分授權(quán)、讓員員工也是人才市場(chǎng)主要的爭(zhēng)奪對(duì)象，因復(fù)合的，不同的員工有不同的需要，即工積極參與決策、增加工作的挑戰(zhàn)性、此，對(duì)核心員工的撒勵(lì)要有別于一般員便是間一位員工，在不間的時(shí)間或環(huán)境肯定員工的工作成就、實(shí)行彈性的工作工，核心員工更側(cè)重自我實(shí)現(xiàn)、被尊重下，也會(huì)有不闊的需求。在制定和實(shí)施方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)等。例如，民的需求，應(yīng)該讓他們充分參與到企業(yè)管激勵(lì)

35、政策時(shí)，首先要明確每個(gè)員工真正營(yíng)企業(yè)大多是由人員校少的企業(yè)…步理當(dāng)中，如實(shí)施利潤(rùn)分察計(jì)劃、員工持需要的是什么。將這些需要整理、歸類，步發(fā)展起來的，創(chuàng)業(yè)者由于歷史的原股計(jì)劃等基層員工1!著重底擺需求，然后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策幫助員工因，…般不愿放帆，不能給員工充分的滿足馬斯洛錨要層次理論當(dāng)中的生理滿足這些需求。授權(quán)，殊不知進(jìn)行授權(quán)管理，一方面可需要和安全需要是更直接有坡的激脅(1)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。以滿足員工的心理需要，使他們有滿