QL集團(tuán)管理控制體系優(yōu)化研究——基于三種管控模式.pdf

1、近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大。隨著國資國企改革進(jìn)一步深入，國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組進(jìn)一步提速，大型國有企業(yè)集團(tuán)越來越多。
　　QL集團(tuán)是2015年新組建的一家以高速公路建設(shè)運(yùn)營管理為主業(yè)，擁有能源、信息、金融、文化、特色地產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)板塊的大型國有企業(yè)集團(tuán)，權(quán)屬單位眾多，擁有各類分子公司100余家。組建兩年以來，集團(tuán)一直處于快速擴(kuò)張的階段，從單一的高速公路產(chǎn)業(yè)逐步擴(kuò)展到多元業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涉及能源、信息、金融、特色地產(chǎn)、文化等

2、不同業(yè)務(wù)板塊。由于成立時(shí)間短，企業(yè)快速擴(kuò)張，涉及行業(yè)跨度大，現(xiàn)有的管控體系已不能與之相適應(yīng)，亟需對(duì)集團(tuán)的管控體系進(jìn)行優(yōu)化?，F(xiàn)有集團(tuán)管控體系存在的主要問題有:集團(tuán)公司部分功能錯(cuò)位;部分子公司治理結(jié)構(gòu)尚不完善;集團(tuán)總部部室職能錯(cuò)位交叉;集團(tuán)公司與子公司權(quán)責(zé)邊界不清晰;管控模式過于集權(quán)，決策權(quán)限大部分集中在集團(tuán)總部，影響了子公司的自主性積極性;管控模式尚未顯性化、規(guī)則化;職能管控措施需要優(yōu)化;多層級(jí)管控需要加強(qiáng)統(tǒng)籌部署等。
　　本文以集

3、團(tuán)公司管理控制理論為指導(dǎo)，對(duì)QL集團(tuán)管控體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。首先，回歸集團(tuán)公司的職能定位，明確了集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略和投資決策中心、財(cái)務(wù)和資本運(yùn)營中心、人力資源和企業(yè)文化中心的職能定位。集團(tuán)公司不再直接進(jìn)行高速公路的建設(shè)及運(yùn)營管理，成立運(yùn)營管理分公司進(jìn)行高速公路的運(yùn)營管理，授權(quán)建設(shè)分公司對(duì)高速公路建設(shè)項(xiàng)目公司進(jìn)行管理。按照子公司的不同特征，對(duì)子公司進(jìn)行了分類，明確了集團(tuán)公司對(duì)各分子公司的管控模式，按照“權(quán)變管控”“分層分級(jí)”的原則，在行政管

4、理型、治理型、自主管理型三種管控模式基礎(chǔ)上采用混合型的管控模式。其次，對(duì)集團(tuán)的組織架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，完善了集團(tuán)公司總部職能部室的設(shè)置，新設(shè)發(fā)展研究院、監(jiān)察審計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部，調(diào)整了部分部室的職能，在安全運(yùn)營部、養(yǎng)護(hù)管理部的基礎(chǔ)上組建了運(yùn)營管理分公司，設(shè)置了信息中心、審計(jì)中心、招標(biāo)中心、人才庫等共享平臺(tái)。明確了不同產(chǎn)權(quán)比例下二級(jí)公司法人治理優(yōu)化原則，對(duì)二級(jí)公司的法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化完善，設(shè)立外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。最后，按照不同的管控模式，基于