江蘇石油分公司績效管理體系培訓(xùn)計劃

1、,江蘇石油分公司績效管理體系培訓(xùn)計劃,埃森哲公司2003年3月23日,© Accenture 2002,1,主要內(nèi)容,績效管理培訓(xùn)的總體目標(biāo)績效管理培訓(xùn)的總體策略績效管理培訓(xùn)的具體方式績效管理培訓(xùn)的工作計劃 附件培訓(xùn)教材學(xué)員考卷講師評估材料,2,總體培訓(xùn)目標(biāo),總體培訓(xùn)目標(biāo)了解什么是績效管理體系，績效管理體系的改進(jìn)對江蘇石油管理水平的提高有何意義理解主要的省公司、業(yè)務(wù)部門、服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo) 理解績

2、效管理的業(yè)務(wù)流程，以及相關(guān)部門在整個績效管理流程體系中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧吐氊?zé)，從而使得新的績效管理流程得以在江蘇石油實(shí)施,績效管理體系的改革，不僅是江蘇石油公司從傳統(tǒng)的國有企業(yè)向國際化、現(xiàn)代化的商業(yè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)形的重要標(biāo)志，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)的根本保證。因此，為了確?？冃Ч芾眢w系改革的設(shè)計理念在企業(yè)實(shí)施中得到廣泛的認(rèn)知、理解、支持與應(yīng)用，并最終充分發(fā)揮其真正的價值，針對績效管理體系相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)將是整個江蘇石油的改革進(jìn)程能夠最終取得成

3、功的關(guān)鍵。,,3,培訓(xùn)的總體策略,,我們建議的培訓(xùn)總體策略分三個階段進(jìn)行：省公司管理層培訓(xùn)、操作層培訓(xùn)和推廣到市公司的全面培訓(xùn)。,第三階段 新績效管理體系全 面實(shí)施前的推廣培訓(xùn),第二階段 省公司操作層培訓(xùn),第一階段省公司管理層培訓(xùn),講師：,埃森哲公司項(xiàng)目經(jīng)理,學(xué)員：,江蘇石油省公司D級以上人員,時間：,地點(diǎn)：,2003年3月23日下午,江蘇石油大廈培訓(xùn)教室,埃森哲公司項(xiàng)目經(jīng)理,江蘇石油省公司各部門負(fù)責(zé)績效信

4、息收集、統(tǒng)計、匯報的人員及企改部績效考核主管,2003年3月24日上午,江蘇石油大廈培訓(xùn)教室,江蘇石油企改部績效考核主管,各市公司績效考核崗位職員或主管,全面實(shí)施前一個月,待定,,,,,,,,4,培訓(xùn)的方式,,具體說來，本次的培訓(xùn)分兩個層次：管理層和操作層。以下是我們建議的培訓(xùn)目的：,,管理層培訓(xùn)（省公司本部處長或主管 以上人員）,,操作層培訓(xùn)（省公司負(fù)責(zé)績效管理的主要執(zhí)行人員）,理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意

5、義掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對績效管理的意義 了解績效管理的關(guān)鍵流程，各部門在績效管理體系中的角色和職責(zé),理解績效管理體系的具體操作流程掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義本崗位在績效管理流程中角色和職責(zé),每期培訓(xùn)時間約為三個小時，考試45分鐘,5,培訓(xùn)的具體準(zhǔn)備事項(xiàng),,,,,江蘇石油分公司績效管理體系培訓(xùn)教材,埃森哲公司2003年3月23日,© Accenture 2002,7,培訓(xùn)

6、目的,,,通過本次的培訓(xùn)，學(xué)員應(yīng)能夠：,理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對績效管理的意義 了解績效管理的關(guān)鍵流程,8,第一章、什么是績效管理體系,,,首先掌握什么是績效管理體系，績效管理對企業(yè)的管理有何意義。,,理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對績效管理

7、的意義 了解績效管理的關(guān)鍵流程,9,在一個商業(yè)組織內(nèi)，“績效”意味著某個組織及組織成員對工作目標(biāo)完成的情況。,績效的定義,績效不等于個人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；績效反映了在一定時期內(nèi)某個組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少等。,績效既有別于個人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；又和它們有著緊密聯(lián)系。,什么是績效管理體系？,10,績效管理循環(huán)體系,目標(biāo)設(shè)定

8、根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值跟蹤匯報準(zhǔn)確、及時地記錄各級組織/個人的實(shí)際績效收集/匯總實(shí)際的績效信息，送達(dá)本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用分析調(diào)整分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案考核激勵計算考核期間的實(shí)際績效值執(zhí)行既定的激勵（懲罰）制度,績效管理體系是一個循環(huán)往復(fù)的過程，包括“目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯報”、“

9、分析調(diào)整”和“考核激勵”四個主要的管理環(huán)節(jié)。,什么是績效管理體系？,11,,,績效管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工。,什么是績效管理體系？,公司,部門,個人,,,實(shí)施和控制,公司目標(biāo)和策略,公司關(guān)鍵成功因素,公司關(guān)鍵績效指標(biāo),部門關(guān)鍵績效指標(biāo),部門的目標(biāo)和策略,部門關(guān)鍵成功因素,實(shí)施和控制,個人關(guān)鍵績效指標(biāo),,,,,,,,,12,有效的績效管理可以在以下五個方面加強(qiáng)企業(yè)的管理：,,,,,,,,以績效為中心的企業(yè)文化,日常行為與公

10、司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連,實(shí)時監(jiān)控績效狀況并支持決策,標(biāo)準(zhǔn)化,績效管理體系的益處,為激勵提供客觀依據(jù),建立以績效為中心的企業(yè)文化，充分調(diào)動各級員工的積極性，加強(qiáng)責(zé)任心。,考核什么，就得到什么You get what you measured有效的績效管理體系總是將公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個層次的績效考核指標(biāo),借助先進(jìn)的ERP系統(tǒng)可以實(shí)時地監(jiān)控績效各級管理者可以利用及時準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策,對什么樣的員工進(jìn)行激勵，激勵

11、多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù),統(tǒng)一規(guī)范了公司的績效考核指標(biāo)和績效管理流程，全公司采用統(tǒng)一的“術(shù)語”幫助界定各級組織的責(zé)任范圍,績效管理對企業(yè)管理的意義,13,第二章、主要的KPIs,,,其次理解主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，以及績效管理為什么需要這些指標(biāo)。,,理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對績效管理的意義 了

12、解績效管理的關(guān)鍵流程,14,,首先，了解設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的一些原則。,關(guān)鍵績效指標(biāo)必須和公司的經(jīng)營、管理戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，是對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和支持。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是綜合平衡的，既有結(jié)果類(Lagging)的財務(wù)指標(biāo)，又有過程類(Leading)的客戶、運(yùn)營和成長/員工指標(biāo)；既考慮公司的近期利益，又考慮公司的長遠(yuǎn)利益。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須和部門的職責(zé)掛鉤，是該部門可控的，但又不是對每個職能的簡單逐一地考核。指標(biāo)間的邏輯關(guān)系清晰

13、，互相支持。部門間的指標(biāo)必須體現(xiàn)部門與部門的互相支持和配合；部門內(nèi)的指標(biāo)必須體現(xiàn)下級的績效指標(biāo)是上級指標(biāo)的分解，并且支持上級指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI必須是SMART，即KPI是具體的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可實(shí)現(xiàn)的(Attainable)，相關(guān)的(Relevant)，可跟蹤的( Trackable)。這一原則同樣適用于指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定。指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)該是有限的，不是越多越好。在本項(xiàng)目中，某個崗位的績效考

14、核指標(biāo)不超過16個。除人力資源部門外，我們建議所有部門負(fù)責(zé)人以上崗位的績效指標(biāo)中，必須有1-2個關(guān)于成長/員工類的指標(biāo)。,設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則,15,什么是綜合平衡計分卡？,,,在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時，我們采用了卡普蘭/諾頓發(fā)明的綜合平衡計分卡的概念，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成財務(wù)、客戶、運(yùn)營、成長/員工四類指標(biāo)*。,首先，公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)決定了關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取綜合平衡計分卡在傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效指標(biāo)體系中增加了三類新的指標(biāo)體系：客戶、

15、運(yùn)營、成長/員工類：財務(wù)類 – 企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價值?客戶類 – 從購買公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶的角度，公司表現(xiàn)怎樣？運(yùn)營類 – 公司是如何管理其內(nèi)部運(yùn)營流程以滿足客戶需求的？公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理得到改善了嗎？其它流程包括滿足需求、保持客戶和財務(wù)預(yù)算等做得怎樣？成長/員工類 – 公司是否在提升其創(chuàng)新、改善和學(xué)習(xí)的能力？四類指標(biāo)包括了過程類和結(jié)果的指標(biāo)。它們之間的因果關(guān)系：成長/員工類指標(biāo)代表了公司長遠(yuǎn)的發(fā)展能力，它支持運(yùn)營類指

16、標(biāo)（改善公司的內(nèi)部運(yùn)營流程）；而運(yùn)營類一方面支持客戶類指標(biāo)，同時和客戶類指標(biāo)共同支持財務(wù)類指標(biāo)，最終為股東創(chuàng)造價值。 綜合平衡計分卡強(qiáng)調(diào)不同績效領(lǐng)域的平衡，以確保在某個領(lǐng)域內(nèi)的良好績效不會被別的領(lǐng)域內(nèi)的拙劣績效所抵銷,,,客戶類,客戶如何看待公司,,運(yùn)營類,在哪些內(nèi)部運(yùn)營管理方面必須改進(jìn),,,,財務(wù)類,是否為股東創(chuàng)造價值,,成長/員工類,能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值和提高員工的技能,,遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略,,,,,* 注：西方跨國公司現(xiàn)在普遍采用

17、哈佛大學(xué)兩位知名教授Robert S. Kaplan和David P. Norton發(fā)明的綜合平衡計分卡(Balanced Scorecard)，資料來源于《哈佛商業(yè)回顧》1996年1-2月刊,16,,江蘇石油分公司和零售部KPIs,,,在江蘇石油分公司和零售部的KPI中主要講述平均占用資本回報率、當(dāng)期進(jìn)銷毛利額和零售客戶滿意度、百萬元投資新增毛利。,平均占用資本回報率息稅前利潤當(dāng)期進(jìn)銷毛利額噸油毛利噸油現(xiàn)金費(fèi)用,零售和配送市場

18、份額最終客戶滿意度,成品油經(jīng)營量零售和配送銷售比例單站加油量高附加值成品油銷售比例成品油庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)事故損失率,人均銷售量員工滿意度優(yōu)良員工穩(wěn)定率,成品油零售毛利噸油零售現(xiàn)金運(yùn)營費(fèi)用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)壞帳占銷售收入比例零售部門銷售費(fèi)用預(yù)算控制率項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算控制率,零售市場份額零售客戶滿意度,成品油零售量 單站加油量百萬元投資新增毛利項(xiàng)目按期完成率高附加值成品油零售比例非油品銷售收入比例加油站庫存周轉(zhuǎn)

19、天數(shù)銷售預(yù)測準(zhǔn)確率事故損失率零售客戶投訴數(shù)量油品計質(zhì)量合格率,人均零售量員工滿意度人均培訓(xùn)時間優(yōu)良員工穩(wěn)定率,,,,,,,財務(wù)類,成長/員工類,客戶類,運(yùn)營類,江蘇石油分公司,零售部,17,,主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義,,,商業(yè)客戶部KPI中主要講述配送市場份額、配送銷售預(yù)測準(zhǔn)確率。,,,,,,財務(wù)類,成長/員工類,客戶類,運(yùn)營類,商業(yè)客戶部,成品油配送毛利潤滑油銷售毛利噸油配送現(xiàn)金運(yùn)營費(fèi)用潤滑油噸油現(xiàn)金運(yùn)營費(fèi)用成品油

20、配送應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)潤滑油應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)配送壞帳占銷售收入比例潤滑油壞帳占銷售收入比例部門費(fèi)用預(yù)算控制率項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算控制率噸潤滑油購置成本應(yīng)付帳款帳齡,配送市場份額潤滑油市場份額配送客戶滿意度潤滑油客戶滿意度配送大客戶長期合同比例潤滑油大客戶長期合同比例大客戶穩(wěn)定率新增大客戶數(shù),成品油配送量 潤滑油銷量配送響應(yīng)時間潤滑油零售和配送占潤滑油總銷量的比例配送銷售預(yù)測準(zhǔn)確率潤滑油銷售預(yù)測準(zhǔn)確率潤滑油庫

21、存周轉(zhuǎn)天數(shù)潤滑油平均采購到貨周期潤滑油采購訂單準(zhǔn)確率,人均成品油配送量人均潤滑油銷量員工滿意度人均培訓(xùn)時間優(yōu)良員工穩(wěn)定率,18,,主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義,,,物流營運(yùn)部KPI中主要講述資源配置效益、價格預(yù)測準(zhǔn)確率。,,,,,,財務(wù)類,成長/員工類,客戶類,運(yùn)營類,物流營運(yùn)部,部門費(fèi)用預(yù)算控制率噸油物流費(fèi)用噸油分銷毛利外采和內(nèi)部配置的成品油購置成本的比價資源配置效益噸油倉儲費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算控制率,分銷市場占有率省

22、級大客戶數(shù)倉儲客戶滿意度,一次物流到位率平均采購到貨周期采購訂單準(zhǔn)確率外采成品油比例成品油庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)價格預(yù)測準(zhǔn)確率統(tǒng)計報表準(zhǔn)確率統(tǒng)計報表按期完成率分銷計劃完成率事故損失率油品倉儲綜合損耗率油品倉儲計質(zhì)量合格率油庫庫容周轉(zhuǎn)次數(shù)項(xiàng)目按期完成率,人均采購量人均培訓(xùn)時間員工滿意度優(yōu)良員工穩(wěn)定率,19,,主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義,,,服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。,,,,,,財務(wù)類,

23、成長/員工類,客戶類,運(yùn)營類,改革管理部,,部門費(fèi)用預(yù)算控制率項(xiàng)目預(yù)算控制率,內(nèi)部客戶滿意度,發(fā)展規(guī)劃和年度計劃制定質(zhì)量績效管理辦法按期完成率績效報告準(zhǔn)確率績效報告按期上交率變革項(xiàng)目按期完成率變革項(xiàng)目驗(yàn)收合格率,員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,人力資源部,內(nèi)部客戶滿意度,人力資源管理流程/制度書面化制定率培訓(xùn)方案制定比例新員工平均招聘時間工資發(fā)放準(zhǔn)確率,部門費(fèi)用預(yù)算控制率項(xiàng)目預(yù)算控制率新員工人均

24、招聘成本,員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)秀員工穩(wěn)定率,20,,主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義,,,,,,,,財務(wù)類,成長/員工類,客戶類,運(yùn)營類,關(guān)系事務(wù)部,內(nèi)部客戶滿意度,法律行政管理流程書面化制定率文件發(fā)放及時率文件內(nèi)容一致率主要媒體報道次數(shù)內(nèi)部刊物按時發(fā)行率非標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)合同準(zhǔn)確率非標(biāo)準(zhǔn)合同審核時間合同標(biāo)準(zhǔn)化率工商登記按時完成率打擊商標(biāo)侵權(quán)行為次數(shù)比例文字材料按時完成率,部門費(fèi)用預(yù)算控制率,員工滿意度人均培訓(xùn)時間

25、員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。,21,,主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義,,,,,,,,財務(wù)類,成長/員工類,客戶類,運(yùn)營類,信息系統(tǒng)部,服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。,內(nèi)部客戶滿意度使用信息管理系統(tǒng)的員工百分比,信息技術(shù)管理流程書面化制定率IT項(xiàng)目計劃完成率信息技術(shù)服務(wù)響應(yīng)時間人均信息技術(shù)培訓(xùn)時間信息系統(tǒng)非正常停用率,部門費(fèi)用預(yù)算控制率項(xiàng)目預(yù)算控

26、制率,員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,部門費(fèi)用預(yù)算控制率,安全技術(shù)管理流程書面化制定率安全技術(shù)檢查完成率計質(zhì)量投訴及上報處理率事故平均處理時間事故損失率油品計質(zhì)量合格率油品綜合損耗率職業(yè)病發(fā)生率隱患整改項(xiàng)目完成率,內(nèi)部客戶滿意度,員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,,安全技術(shù)部,22,,主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義,,,,,,,,財務(wù)類,成長/員工類,客戶類,運(yùn)營類,財務(wù)資產(chǎn)部,服務(wù)部門主要

27、講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。,,內(nèi)審監(jiān)管部,內(nèi)部客戶滿意度,財務(wù)和會計管理流程書面化制定率法定報表和內(nèi)部管理報表的準(zhǔn)確率經(jīng)營和財務(wù)審計按期完成率財務(wù)審計合格率稅務(wù)審計合格率財務(wù)費(fèi)用占息稅折舊攤銷前利潤的百分比,銷售和管理費(fèi)用預(yù)算控制率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)壞帳占銷售收入比例部門費(fèi)用預(yù)算控制率,員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,內(nèi)部審計管理流程書面化制定率內(nèi)部審計按期完成率公司外部財務(wù)審

28、計合格率,部門費(fèi)用預(yù)算控制率,內(nèi)部客戶滿意度,員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,23,,主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義,,,,,,,,財務(wù)類,成長/員工類,客戶類,運(yùn)營類,企業(yè)文化部,服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。,,監(jiān)察部,部門費(fèi)用預(yù)算控制率,企業(yè)文化管理流程書面化制定率企業(yè)文化活動按計劃完成率員工違反公司行為準(zhǔn)則的比例,內(nèi)部客戶滿意度,員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,內(nèi)

29、部客戶滿意度,監(jiān)察管理流程書面化制定率違規(guī)違紀(jì)案件查處率來信來訪反饋時間效能監(jiān)察項(xiàng)目完成率,部門費(fèi)用預(yù)算控制率,員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,24,第三章、績效管理關(guān)鍵流程,,,第三，了解績效管理的關(guān)鍵流程，各部門在績效管理中的角色和職責(zé)。,,理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對績效管理的意義 了解績效管理的關(guān)鍵流程,

30、25,第三章、績效管理關(guān)鍵流程,績效管理循環(huán)體系,目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值跟蹤匯報準(zhǔn)確、及時地記錄各級組織/個人的實(shí)際績效收集/匯總實(shí)際的績效信息，送達(dá)本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用分析調(diào)整分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案考核激勵計算考核期間的實(shí)際績效值執(zhí)行既定的激勵（懲罰）制度,績效管理體

31、系是一個循環(huán)往復(fù)的過程，包括“目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯報”、“分析調(diào)整”和“考核激勵”四個主要的管理環(huán)節(jié)。,26,目標(biāo)設(shè)定子流程包括關(guān)鍵績效指標(biāo)更新、下發(fā)績效合同書、設(shè)定目標(biāo)值、目標(biāo)值核定和歸檔四個步驟。,績效管理流程,27,,,流程名稱及編號：關(guān)鍵績效指標(biāo)更新PM.1.1,,,,,主要職責(zé)方,改革管理部戰(zhàn)略規(guī)劃主管/人力資源部/省公司領(lǐng)導(dǎo)班子,改革管理部績效考核主管/省公司領(lǐng)導(dǎo)班子,改革管理部必須根據(jù)江蘇石油分公司年度的戰(zhàn)略調(diào)整，對關(guān)鍵績

32、效指標(biāo)進(jìn)行維護(hù)，確保考核內(nèi)容和公司戰(zhàn)略緊密配合。,開始,與總經(jīng)理和副總經(jīng)理確認(rèn)下年度的公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,江蘇石油年度經(jīng)營管理戰(zhàn)略,修訂并產(chǎn)生江蘇石油分公司KPI修訂稿*,江蘇石油分公司KPI修訂稿,審核通過？,省公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核江蘇石油分公司KPI修訂稿,核準(zhǔn)的下年度江蘇石油分公司KPI文檔,否,是,根據(jù)經(jīng)營管理戰(zhàn)略，江蘇石油分公司KPI，績效考核主管負(fù)責(zé)修訂并產(chǎn)生各部門、區(qū)域公司*KPI修訂稿**,* 注：區(qū)域公司包括

33、市公司、區(qū)域零售中心、商業(yè)客戶中心、物流營運(yùn)中心、服務(wù)中心。,江蘇石油分公司各部門和區(qū)域公司KPI修訂稿,改革管理部績效考核主管/績效考核職員,與各部門領(lǐng)導(dǎo)討論并形成各部門和區(qū)域公司的績效指標(biāo)終稿,下年度的江蘇石油分公司按部門/區(qū)域公司KPI文檔,改革管理部主任/績效考核主管/各部門負(fù)責(zé)人,進(jìn)入PM.1.2,,討論通過？,,否,是,江蘇石油組織結(jié)構(gòu)調(diào)整文檔,** 注：請參見附錄江蘇石油分公司關(guān)鍵績效指標(biāo)定義手冊,績效管理流程,28,,,

34、流程名稱及編號：下發(fā)績效合同書PM.1.2,,,,,主要職責(zé)方,改革管理部績效考核職員,改革管理部績效考核主管/改革管理部主任,根據(jù)修訂后的關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的工作流程，并將績效合同書下發(fā)到各部門，為目標(biāo)值設(shè)定做好準(zhǔn)備。,開始,根據(jù)修訂后的江蘇石油KPI文檔，產(chǎn)生按部門的主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績效合同書,并起草目標(biāo)值設(shè)定工作計劃,審核績效合同書初稿和工作計劃,審核通過？,否,是,目標(biāo)值設(shè)定工作計劃初稿,副總經(jīng)理、

35、部門副經(jīng)理/助理、主任、區(qū)域公司經(jīng)理,目標(biāo)值設(shè)定工作計劃,,,下發(fā)績效合同書及目標(biāo)值設(shè)定工作計劃,收到本部門、區(qū)域公司績效合同書和目標(biāo)值設(shè)定工作計劃,進(jìn)入PM.1.3,績效管理流程,29,,,流程名稱及編號：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3,,,,,主要職責(zé)方,改革管理部績效考核主管,設(shè)定目標(biāo)值的過程是一個自上而下充分溝通的過程，而且目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)基于上年度實(shí)際值和下年度預(yù)算值，確保目標(biāo)值的準(zhǔn)確性、可實(shí)現(xiàn)性和考核對象對目標(biāo)值的高度認(rèn)同。,提供上年

36、度江蘇石油分公司及各部門的績效指標(biāo)實(shí)際值*,江蘇石油分公司及各部門上年度績效指標(biāo)實(shí)際值,下年度江蘇石油分公司及各部門的財務(wù)預(yù)算,* 注：如果該流程在11月底進(jìn)行，則可以采用前11月的實(shí)際值/11*12來代表上年度的績效指標(biāo)實(shí)際值。,進(jìn)入PM.1.3B,提供下年度江蘇石油分公司預(yù)算（主要為財務(wù)預(yù)算）,開始,財務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算管理主管,中石化股份有限公司下達(dá)給江蘇石油的績效目標(biāo)值,股份公司銷售事業(yè)部,股份公司銷售事業(yè)部下達(dá)江蘇石油績效目標(biāo)值,,

37、江蘇石油分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理,溝通并設(shè)定每個副總經(jīng)理下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、以及權(quán)重,PM.1.3A,績效管理流程,30,,,,流程名稱及編號：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3（續(xù)）,,,,,主要職責(zé)方,設(shè)定目標(biāo)值的過程是一個自上而下充分溝通的過程，而且目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)基于上年度實(shí)際值和下年度預(yù)算值，確保目標(biāo)值的準(zhǔn)確性、可實(shí)現(xiàn)性和考核對象對目標(biāo)值的高度認(rèn)同。,進(jìn)入PM.1.4,副總經(jīng)理、部門副經(jīng)理/助理/主任,基于和總經(jīng)理溝通的下年度績

38、效指標(biāo)目標(biāo)值、部門上年度績效實(shí)際值，每個副總經(jīng)理與其轄管省公司的部門主任、副經(jīng)理/助理溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重,PM.1.3B,基于部門主任、副經(jīng)理/助理下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、部門上年度績效實(shí)際值，每個部門主任、副經(jīng)理/助理與其下屬主管溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重,部門主任/副經(jīng)理/助理、主管,副總經(jīng)理與其轄管的區(qū)域零售中心、商業(yè)客戶中心、物流營運(yùn)中心和服務(wù)中心經(jīng)理溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目

39、標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重,副總經(jīng)理、區(qū)域零售/商業(yè)客戶/物流營運(yùn)/服務(wù)中心經(jīng)理,基于各區(qū)域中心經(jīng)理的下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、各區(qū)域中心上年度績效實(shí)際值，每個區(qū)域中心與其下屬主管溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重,區(qū)域零售/商業(yè)客戶/物流營運(yùn)/服務(wù)中心經(jīng)理、主管,績效管理流程,31,績效管理流程,設(shè)定目標(biāo)值,設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn),設(shè)定權(quán)重,銷售部門績效合同書示例,,,32,績效管理流程,服務(wù)部門績效合同書示例,,,設(shè)定目標(biāo)值,設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)

40、,設(shè)定權(quán)重,設(shè)定詳細(xì)的工作目標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn),33,績效管理流程,根據(jù)不同部門的特點(diǎn)，我們建議如下的權(quán)重結(jié)構(gòu)：,34,,流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4,,,,,主要職責(zé)方,各級經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各級經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。,副總經(jīng)理、部門經(jīng)理/主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理,副總經(jīng)理審核每個部門/區(qū)域中心包括主管的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，確保該部門/區(qū)域中心的目標(biāo)（包括目標(biāo)

41、值和權(quán)重）和該副總經(jīng)理以及江蘇石油整體的目標(biāo)一致。,改革管理部、財務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部主任及績效考核主管、人力資源規(guī)劃主管、預(yù)算主管對第二稿進(jìn)行分析測算，并形成修改意見（包括每個區(qū)域公司經(jīng)理的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重）報江蘇石油分公司總經(jīng)理,改革管理部、財務(wù)部、人力資源部主任/相關(guān)主管,開始,審核通過？,進(jìn)入PM.1.3B,否,是,提交核準(zhǔn)的副總經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理、主管下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重給

42、總經(jīng)理、改革管理部、財務(wù)部、人力資源部,進(jìn)入PM.1.4A,績效管理流程,35,,流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4（續(xù)）,,,,,主要職責(zé)方,各級經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各級經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。,進(jìn)入PM.1.3A,,總經(jīng)理,江蘇石油總經(jīng)理參照改革管理部、財務(wù)部、人力資源部匯簽的修改意見，審核副總經(jīng)理和各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值和權(quán)重,審核通過？,進(jìn)入PM.1.4B,通知未通過審核的

43、副總經(jīng)理,通知已通過審核的副總經(jīng)理,否,是,PM.1.4A,江蘇石油總經(jīng)理審核改革管理部、財務(wù)部、人力資源部形成的按區(qū)域公司經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重,審核通過？,回到PM.1.4開始,否,是,總經(jīng)理,江蘇石油總經(jīng)理與區(qū)域公司經(jīng)理溝通下年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并簽署績效合同書,總經(jīng)理、區(qū)域公司經(jīng)理,進(jìn)入PM.1.4C,績效管理流程,36,,流程名稱及編號：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4（續(xù)）,,,,,主要職

44、責(zé)方,各級經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各級經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。,總經(jīng)理、副總經(jīng)理,總經(jīng)理和審核通過的副總經(jīng)理簽訂績效合同書,副總經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理/部門主任/副經(jīng)理/助理,,改革管理部、人力資源部,PM.1.4B,副總經(jīng)理和下屬區(qū)域中心經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理簽訂績效合同書,區(qū)域中心經(jīng)理、部門主任/副經(jīng)理/助理、相關(guān)主管,區(qū)域中心經(jīng)理部門主任、副經(jīng)理/助理與下屬主管簽訂績效合同書,,對總經(jīng)理、副

45、總經(jīng)理、部門副經(jīng)理/助理、主任、區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理、省本部主管績效合同書存檔并形成個人計分卡*,PM.1流程結(jié)束,PM.1.4C,* 注：區(qū)域中心主管的績效合同書檔案保存在區(qū)域服務(wù)中心---人力資源,績效管理流程,37,,,跟蹤匯報子流程中包括指標(biāo)計算準(zhǔn)備、指標(biāo)計算、審核匯總。,流程名稱及編號：跟蹤匯報PM.2,,,,,主要職責(zé)方,指標(biāo)計算準(zhǔn)備PM.2.1,改革管理部/負(fù)責(zé)績效指標(biāo)計算匯報的相關(guān)部門,負(fù)責(zé)指標(biāo)計算匯報的相關(guān)部門

46、,改革管理部,指標(biāo)計算PM.2.2,審核匯總PM.2.3,審核未通過,績效管理流程,38,,,流程名稱及編號：指標(biāo)計算準(zhǔn)備PM.2.1,,,,,主要職責(zé)方,為了做好KPI的跟蹤匯總工作，改革管理部必須以協(xié)調(diào)和管理的角色組織全公司各部門做好指標(biāo)計算的準(zhǔn)備工作。,開始,分析現(xiàn)有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否支持KPI計算,設(shè)計相關(guān)調(diào)查問卷,* 注：請參見附錄江蘇石油分公司關(guān)鍵績效指標(biāo)定義手冊,改革管理部主任,改革管理部績效職員,下年度的江蘇石油分公司按部

47、門KPI文檔,確定各相關(guān)部門需負(fù)責(zé)計算和匯報的KPI指標(biāo)清單和填報要求,負(fù)責(zé)績效指標(biāo)計算和匯報部門主管/主任/信息系統(tǒng)部,聯(lián)系相關(guān)外部中介機(jī)構(gòu)、簽訂服務(wù)合同,設(shè)計績效指標(biāo)匯總表格工具,設(shè)計KPI收集錄入表格工具,對現(xiàn)有信息系統(tǒng)作必要的調(diào)整,是,否,下發(fā)至各相關(guān)部門,相應(yīng)的KPI填報要求,各相關(guān)部門需負(fù)責(zé)計算和匯報的KPI指標(biāo)清單,各類調(diào)查問卷,中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)合同,是否現(xiàn)有？,審核各相關(guān)部門的準(zhǔn)備工作,是否通過？,KPI收集錄入表格,系統(tǒng)

48、調(diào)整報告,遞交改革管理部,是,否,,進(jìn)入PM.2.2,績效管理流程,39,,,流程名稱及編號：指標(biāo)計算PM.2.2,,,,,主要職責(zé)方,財務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算主管/主任,各負(fù)責(zé)計算和匯報KPI的相關(guān)部門應(yīng)及時準(zhǔn)確地計算并統(tǒng)一向改革管理部匯報。,開始,根據(jù)指標(biāo)計算頻度要求計算D崗以上的財務(wù)類績效指標(biāo)實(shí)際值（包括計算過程）,包含計算過程的D崗以上的財務(wù)類KPI當(dāng)期和累計實(shí)際值,其它部門負(fù)責(zé)績效匯報的主管/主任/副經(jīng)理/助理,,人力資源部人力資源規(guī)劃

49、主管/主任,安全技術(shù)部安全環(huán)衛(wèi)主管/質(zhì)量證主管/主任,根據(jù)指標(biāo)計算頻度要求計算D崗以上的成長/員工類績效指標(biāo)實(shí)際值（含計算過程）,根據(jù)指標(biāo)計算頻度要求計算產(chǎn)生D崗以上的安全、環(huán)保、計質(zhì)量方面的績效指標(biāo)實(shí)際值（包括計算過程）,物流營運(yùn)部,根據(jù)指標(biāo)計算頻度要求計算D崗以上的市場份額/客戶滿意度實(shí)際值（含計算過程）,根據(jù)指標(biāo)計算頻度要求計算D崗以上的其它運(yùn)營類指標(biāo)度實(shí)際值（含計算過程）,,包含計算過程的D崗以上的成長類KPI當(dāng)期和累計實(shí)際值,

50、包含計算過程的D崗以上的安全、環(huán)保、計質(zhì)量KPI當(dāng)期和累計實(shí)際值,包含計算過程的市場份額/客戶滿意度當(dāng)期和累計實(shí)際值,包含計算過程的D崗以上的其它KPI當(dāng)期和累計實(shí)際值,部門主任審核,部門主任審核,審核通過？,部門主任審核,部門助理/經(jīng)理審核,部門領(lǐng)導(dǎo)審核,審核通過？,審核通過？,審核通過？,審核通過？,否,是,否,是,否,是,否,是,否,是,進(jìn)入PM.2.3,提交到改革管理部績效考核主管,績效管理流程,40,,,流程名稱及編號：審核匯

51、總PM.2.3,,,,,主要職責(zé)方,改革管理部績效職員/主管,改革管理部負(fù)責(zé)按部門匯總并審核KPI的準(zhǔn)確性。,進(jìn)入PM3.1,改革管理部主任/績效主管、人力資源部人力資源部主任/規(guī)劃主管、財務(wù)部主任/預(yù)算主管,按部門匯總產(chǎn)生D崗以上人員的績效指標(biāo)實(shí)際值,輸入上述信息到D崗以上人員的個人績效計分卡中，形成目標(biāo)值和實(shí)際值對比初稿,初步審核KPI實(shí)際值的真實(shí)準(zhǔn)確性 - 江蘇石油總數(shù)與市公司之和- 江蘇石油總數(shù)與三條線之和- 指標(biāo)間核實(shí)-

52、 月匯總數(shù)與累計總數(shù),審核通過？,,否,是,提交按部門的D崗以上人員的個人績效計分卡到總經(jīng)理、相關(guān)副總經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理,,改革管理部績效主管/主任,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理,各級管理者收到本人及下屬人員的個人績效計分卡,PM.2.2開始,開始,年底嗎？,進(jìn)入PM.4.2,否,是,績效管理流程,41,分析調(diào)整子流程中包括分析差異原因和制定調(diào)整行動方案。,績效管理流程,42,,流程名稱及編號：分析差異原因PM.

53、3.1,,,,,主要職責(zé)方,“分析差異原因”流程采用自下而上的方法，層層分析產(chǎn)生差異的根本原因，以便制定正確的調(diào)整行動方案。,,開始,區(qū)域公司/區(qū)域中心,對照目標(biāo)值分析產(chǎn)生差異原因,改革管理部績效考核主管/職員,匯總編制全公司績效差異分析報告,匯總的江蘇石油差異分析報告,提交總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo),總經(jīng)理、副總經(jīng)理,理解全公司業(yè)績狀況、產(chǎn)生差異原因、思考調(diào)整行動方案,理解全公司/部門/區(qū)域中心績效狀況、產(chǎn)生差異原因、思考本區(qū)域公司/

54、中心調(diào)整行動方案,進(jìn)入PM.3.2,對照目標(biāo)值分析產(chǎn)生差異原因,理解全公司、部門績效狀況、產(chǎn)生差異原因、思考本部門調(diào)整行動方案,省本部各部門,,績效管理流程,43,,流程名稱及編號：制定調(diào)整行動方案PM.3.2,,,,,主要職責(zé)方,通過自上而下的討論和溝通過程，形成步調(diào)一致的公司和部門的調(diào)整行動方案，確保公司總體績效目標(biāo)的完成。,開始,分管副總經(jīng)理、各部門副經(jīng)理、助理、主任、主管和區(qū)域中心經(jīng)理,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、省本部C崗人員,,召開江

55、蘇石油績效討論會，討論并形成江蘇石油調(diào)整行動方案,召開部門績效討論會，討論并形成部門的調(diào)整行動方案,江蘇石油分公司調(diào)整行動方案,各部門的調(diào)整行動方案,各區(qū)域中心調(diào)整行動方案,執(zhí)行決定的調(diào)整行動方案,PM.3流程結(jié)束,區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理及主管,召開區(qū)域績效討論會，討論并形成各區(qū)域中心的調(diào)整行動方案,執(zhí)行決定的調(diào)整行動方案,執(zhí)行決定的調(diào)整行動方案,績效管理流程,44,考核激勵子流程包括提交績效指標(biāo)實(shí)際值、績效評估、核定績效評估結(jié)果、

56、績效激勵四個步驟。,,,,流程名稱及編號：考核激勵PM.4,,,,,主要職責(zé)方,提交績效指標(biāo)實(shí)際值PM.4.1,改革管理部/財務(wù)部/人力資源部/相關(guān)部門,主管及主管以上崗位,改革管理部/內(nèi)審監(jiān)管部,人力資源部/財務(wù)部/相關(guān)領(lǐng)導(dǎo),績效評估PM.4.2,核定績效評估結(jié)果PM.4.3,績效激勵*PM.4.4,* 注：具體激勵措施應(yīng)由人力資源部牽頭制定。,績效管理流程,45,,,流程名稱及編號：提交績效指標(biāo)實(shí)際值PM.4.1,,,,,主要

57、職責(zé)方,財務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算主管/主任,負(fù)責(zé)匯報績效指標(biāo)實(shí)際值的部門必須提交準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)給C崗以上的管理者。,開始,產(chǎn)生D崗以上的財務(wù)類績效指標(biāo)年度實(shí)際值（包括計算過程）,包含計算過程的D崗以上的財務(wù)類KPI年度實(shí)際值,其它部門負(fù)責(zé)績效匯報的主管/主任/副經(jīng)理/助理,,人力資源部人力資源規(guī)劃主管/主任,安全技術(shù)部安全環(huán)衛(wèi)主管/質(zhì)量證主管/主任,產(chǎn)生D崗以上的成長/員工類績效指標(biāo)年度實(shí)際值（含計算過程）,產(chǎn)生D崗以上的安全、環(huán)保、計質(zhì)量方面的績效

58、指標(biāo)年度實(shí)際值（含計算過程）,物流營運(yùn)部,產(chǎn)生D崗以上的市場份額/客戶滿意度年度實(shí)際值（含計算過程）,產(chǎn)生D崗以上的其它運(yùn)營類指標(biāo)年度實(shí)際值（含計算過程）,,包含計算過程的D崗以上的成長類KPI年度實(shí)際值,包含計算過程的D崗以上的安全、環(huán)保、計質(zhì)量KPI年度實(shí)際值,包含計算過程的市場份額/客戶滿意度實(shí)際值,包含計算過程的D崗以上的其它KPI年度實(shí)際值,部門主任審核,部門主任審核,審核通過？,部門主任審核,部門助理/經(jīng)理審核,部門領(lǐng)導(dǎo)審核

59、,審核通過？,審核通過？,審核通過？,審核通過？,否,是,否,是,否,是,否,是,否,是,進(jìn)入PM.4.1A,提交到改革管理部績效考核主管,* 注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理。,績效管理流程,46,,,流程名稱及編號：提交績效指標(biāo)實(shí)際值PM.4.1（續(xù)）,,,,,主要職責(zé)方,改革管理部績效職員/主管,負(fù)責(zé)匯報績效指標(biāo)實(shí)際值的部門必須提交準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)給C崗以上的管理者。,進(jìn)入PM.4.2,改革管理部主任/

60、績效主管、人力資源部人力資源部主任/規(guī)劃主管、財務(wù)部主任/預(yù)算主管,PM.4.1A,按部門匯總產(chǎn)生D崗以上人員的績效指標(biāo)實(shí)際值,輸入上述信息到D崗以上人員的個人績效計分卡中，形成目標(biāo)值和實(shí)際值對比初稿,初步審核KPI實(shí)際值的真實(shí)準(zhǔn)確性 - 江蘇石油總數(shù)與區(qū)域公司之和- 江蘇石油總數(shù)與三條線之和- 指標(biāo)間核實(shí)- 月匯總數(shù)與年度總數(shù),審核通過？,,否,是,提交按部門的D崗以上人員的個人績效計分卡到總經(jīng)理、相關(guān)副總經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理

61、/助理,,改革管理部績效主管/主任,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理、區(qū)域公司/中心經(jīng)理,各級管理者收到本人及下屬人員的個人績效計分卡,* 注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理。,績效管理流程,47,,,流程名稱及編號：績效評估PM.4.2,,,,,主要職責(zé)方,部門主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理、主管,績效評估步驟是上級和下級針對下級績效指標(biāo)目標(biāo)完成情況，進(jìn)行溝通和評分的過程。,開始,部門主任/副

62、經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理與其下屬主管溝通績效指標(biāo)實(shí)際值，并進(jìn)行評分（偏定性的運(yùn)營類指標(biāo)，必須和年初制定的具體項(xiàng)目逐一進(jìn)行評估）,中國石化領(lǐng)導(dǎo)、江蘇石油總經(jīng)理,,副總經(jīng)理、部門主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理,總經(jīng)理、副總經(jīng)理/區(qū)域公司經(jīng)理,雙方簽字,副總經(jīng)理與其下屬的部門主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理溝通績效指標(biāo)實(shí)際值，并進(jìn)行評分（偏定性的運(yùn)營類指標(biāo)，必須和年初制定的具體項(xiàng)目逐一進(jìn)行評估）,雙方簽字,總經(jīng)理與副總經(jīng)理/區(qū)域公司經(jīng)理溝通

63、績效指標(biāo)實(shí)際值，并進(jìn)行評分（偏定性的運(yùn)營類指標(biāo)，必須和年初制定的具體項(xiàng)目逐一進(jìn)行評估）,雙方簽字,中國石化領(lǐng)導(dǎo)與江蘇石油總經(jīng)理溝通績效指標(biāo)實(shí)際值，并進(jìn)行評分,雙方簽字,否,是,否,是,否,是,進(jìn)入PM.4.3,提交到改革管理部績效考核主管,績效管理流程,48,績效管理流程,個人績效計分卡示例,,,形成指標(biāo)實(shí)際值,產(chǎn)生各項(xiàng)分值,單項(xiàng)積分*權(quán)重,49,,,流程名稱及編號：核定績效評估結(jié)果PM.4.3,,,,,主要職責(zé)方,改革管理部績效主管/

64、績效職員,績效評估結(jié)果必須經(jīng)過內(nèi)審監(jiān)管部的審核，確?？冃гu分結(jié)果的公正性和準(zhǔn)確性。,開始,收集經(jīng)雙方簽字的含評分結(jié)果的所有D級以上人員的個人績效計分卡,改革管理部績效主管/職員,,內(nèi)審監(jiān)管部內(nèi)審監(jiān)管主管/主任,分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理,提交給內(nèi)審監(jiān)管部進(jìn)行審核,資料是否完整？,否,是,進(jìn)入PM.4.4,基于內(nèi)外財務(wù)審計后的財務(wù)結(jié)果、經(jīng)營審計結(jié)果對上述評分結(jié)果進(jìn)行審核,通過審核？,在個人績效計分卡上簽字同意,是,否,形成審核修訂意見,經(jīng)分管副

65、總經(jīng)理初審后，由總經(jīng)理最終核準(zhǔn),批準(zhǔn)？,否,直接修改該人員的個人績效計分卡的實(shí)際值和評分結(jié)果,是,收集核定后的所有個人績效計分卡,* 注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理。,績效管理流程,50,,,流程名稱及編號：績效激勵PM.4.4,,,,,主要職責(zé)方,改革管理部績效主管,根據(jù)績效評分結(jié)果，實(shí)施必要的獎勵，以便鼓勵所有員工為完成績效目標(biāo)而努力。,開始,提交核準(zhǔn)的所有D崗以上人員的個人績效計分卡給人力資源部

66、,人力資源部/相關(guān)部門/相關(guān)人員,,人力資源部/分管副總經(jīng)理,財務(wù)部,根據(jù)已制定的績效獎懲制度，計算/審核每個人的獎勵或處罰*,按獎勵清單支付到個人，按處罰清單進(jìn)行扣款,貨幣相關(guān)的獎勵或處罰？,提交個人的貨幣相關(guān)的獎勵或處罰清單到財務(wù)部,執(zhí)行非貨幣的獎懲措施,PM.4.4流程結(jié)束,* 注：具體激勵措施應(yīng)由人力資源部牽頭制定。,是,否,績效管理流程,51,為了強(qiáng)調(diào)江蘇石油分公司整體績效目標(biāo)的達(dá)成的重要性，我們建議與個人績效掛鉤的獎勵必須與

67、公司整體的績效目標(biāo)完成情況掛鉤*。,績效管理流程,- 個人獎勵示例 -,公司績效評分,達(dá)標(biāo),好,優(yōu)秀,未達(dá)標(biāo),影響下年度工資調(diào)整,預(yù)估與績效掛鉤的獎勵A(yù),預(yù)估與績效掛鉤的獎勵B,預(yù)估與績效掛鉤的獎勵C,個人績效評分,個人績效評分,個人績效評分,達(dá)標(biāo),好,優(yōu)秀,未達(dá)標(biāo),獎勵比例A1,獎勵比例A2,獎勵比例A3,沒有獎勵,達(dá)標(biāo),好,優(yōu)秀,未達(dá)標(biāo),獎勵比例B1,獎勵比例B2,獎勵比例B3,沒有獎勵,達(dá)標(biāo),好,優(yōu)秀,未達(dá)標(biāo),獎勵比例C1,獎勵比

68、例C2,獎勵比例C3,沒有獎勵,全體員工沒有獎勵,個人績效評分,* 注：此個人獎勵示例是建立在正確的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上。,,江蘇石油分公司績效管理體系培訓(xùn)試題,埃森哲公司2003年3月23日,© Accenture 2002,53,考試試題,在商業(yè)組織中，什么是績效？績效管理包含哪些環(huán)節(jié)，并簡述這些環(huán)節(jié)。（15分）績效管理對企業(yè)管理有何意義，即有哪些好處？ （15分）什么是綜合平衡計分卡？包含哪幾個方面？ （15分）設(shè)定