erp實(shí)施成功的幾個(gè)必要條件

1、功的幾個(gè)必要條件向珍貴摘要：三十年來，我國眾多企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)后，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，提高了競(jìng)爭(zhēng)力，但是依然有不少企業(yè)沒有取得預(yù)期效果。我國企業(yè)應(yīng)用信息化管理系統(tǒng)的數(shù)量同發(fā)達(dá)國家相比，普及面還有很大差距，不少企業(yè)在ERP面前，受“成功率不高”輿論的困擾，望而生畏，躊躇不前，影響了ERP的普及。本文通過我公司ERP從上線到正式運(yùn)用七年多時(shí)間的經(jīng)歷，歸納分析與實(shí)證分析等研究方法，論述了ERP實(shí)施成功的幾個(gè)必要條件。關(guān)鍵詞：ERP實(shí)施；

2、成功的必要條件ERP(EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計(jì)劃)在我國已經(jīng)不是新鮮事物，各企業(yè)運(yùn)用效果如何也是冷暖自知。作為一種先進(jìn)的管理理念和工具，ERP系統(tǒng)值得我們大力學(xué)習(xí)好好運(yùn)用，但如何用好這一先進(jìn)系統(tǒng)，卻是值得每個(gè)企業(yè)深思的課題，下面結(jié)合我公司從上線到正式運(yùn)用七年多的時(shí)間的經(jīng)歷，針對(duì)如何實(shí)施好ERP系統(tǒng)，談幾點(diǎn)體會(huì)，謹(jǐn)供參考。1前期詳細(xì)調(diào)研、慎重決策ERP系統(tǒng)是一項(xiàng)投資大、周期長、風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目，不同于一般

3、的軟件應(yīng)用，它會(huì)源源不斷地涉及到資金投入、人員投人、觀念轉(zhuǎn)換、習(xí)慣改變、流程重組等等。俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在上ERP系統(tǒng)之前，對(duì)公司的管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、信息化管理需求、財(cái)力狀況等方面的真實(shí)情況摸清楚，看企業(yè)是否真的需要上、企業(yè)本身是否有能力上ERP系統(tǒng)，多花點(diǎn)時(shí)間搞好前期調(diào)研、做好可行性論證是非常必要的。畢竟幾百萬上千萬的投資，不是一拍腦袋就可以決策的，需詳細(xì)調(diào)研、慎重決策才行。2企業(yè)管理基礎(chǔ)的完善程度通常情況下，企業(yè)選擇上ER

4、P系統(tǒng)的重要目的之一就是為了提高管理水平，但企業(yè)上ERP系統(tǒng)之前管理水平的高低，將會(huì)對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施的順利程度有著重要的影響。我們知道，在系統(tǒng)上線之前，將會(huì)有大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需要收集、整理，例如存貨編碼、物料清單、工藝路線、工時(shí)定額、客戶資料、供應(yīng)商信息等等。這些資料看似非常簡(jiǎn)單，但若企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱的話，這些數(shù)據(jù)都將會(huì)很難收集齊全、整理完整。比如說光是一個(gè)存貨編碼方案的確定，就是很多制造企業(yè)的一大難題，面對(duì)數(shù)以萬計(jì)甚至更多的物料，如何確

5、定一個(gè)科學(xué)的物料編碼方案從而能夠使能接觸到存貨的人員快速、準(zhǔn)確地對(duì)存貨加以區(qū)分就是一件非常困難的事情。但若擁有相對(duì)水平較高、較完善的管理基礎(chǔ)的話(通常在業(yè)務(wù)流程的合理性、辦事效率、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、部門協(xié)調(diào)、資源配置等方面具有明顯優(yōu)勢(shì))，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集整理將會(huì)容易許多。l403高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)俗話說得好“火車跑得快，全憑車頭帶”，ERP系統(tǒng)的實(shí)施，涉及到銷售、生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)、質(zhì)保、財(cái)務(wù)等各部門，需要人力、物力、財(cái)力等各方面的支持，影響到產(chǎn)、

6、供、銷等各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)處理，因此，沒有一個(gè)高層主管的全盤、全程領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)，ERP系統(tǒng)實(shí)施將是一項(xiàng)曠日持久的遭遇戰(zhàn)；而且，很容易導(dǎo)致因短期內(nèi)看不到明顯的效果而中途夭折。從實(shí)踐情況來看，當(dāng)涉及到方案的選擇、業(yè)務(wù)流程的改變、崗位的調(diào)整、軟硬件設(shè)備的投入、員工思想觀念的轉(zhuǎn)變等這些重大方面時(shí)，主管高層領(lǐng)導(dǎo)所發(fā)揮的作用是不可替代的，因此，在條件允許的情況下，最好是搞成“一把手工程”。4，企業(yè)內(nèi)部配置一個(gè)有效的ERP系統(tǒng)管理部門ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部是一

7、個(gè)涉及面廣、操作用戶眾多的大型信息系統(tǒng)，為了確保系統(tǒng)有效運(yùn)行，企業(yè)內(nèi)部必須配置一個(gè)專門部門(或項(xiàng)目組)，最好由既懂信息系統(tǒng)又熟悉ERP各業(yè)務(wù)模塊的高級(jí)專業(yè)人士擔(dān)任負(fù)責(zé)人。因?yàn)镋RP系統(tǒng)幾乎涉及到企業(yè)管理的方方面面，如銷售、采購、計(jì)劃、生產(chǎn)、質(zhì)保、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源、信息管理等各個(gè)方面。為了規(guī)范各類業(yè)務(wù)流程，建立各模塊操作標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)各部門操作人員，建立并完善各種操作文檔，都涉及到大量的具體工作。企業(yè)內(nèi)部必須設(shè)立一個(gè)專門的ERP管理部門，

8、它在公司主要領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)下，全面負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的實(shí)施、檢查、糾錯(cuò)、例外事項(xiàng)處理、系統(tǒng)改進(jìn)等。它要對(duì)公司的巨額投資負(fù)責(zé)，肩負(fù)著提供系統(tǒng)解決方案、協(xié)調(diào)各部門關(guān)系、保證資源投入和系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行的職責(zé)。5部門間協(xié)調(diào)、溝通順暢如上所述，ERP系統(tǒng)的實(shí)施，涉及到銷售、生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)、質(zhì)保、財(cái)務(wù)等各部門，因此，部門之間的溝通協(xié)調(diào)就顯得異常重要。ERP的管理理念是：它以業(yè)務(wù)流程為管理單元，一項(xiàng)完整的業(yè)務(wù)涉及多個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)處理的結(jié)果都會(huì)直接影響到其他環(huán)

9、節(jié)，通常情況下都需萬方數(shù)據(jù)ERP實(shí)施戰(zhàn)功偽幾個(gè)必要條件向珍貴摘要:三十年來，我國眾多企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)后，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，提高了競(jìng)爭(zhēng)力，但是依然有不少企業(yè)沒有取得預(yù)期效果。我國企業(yè)應(yīng)用信息化管理系統(tǒng)的數(shù)量同發(fā)達(dá)國家相比，普及面還有很大差距，不少企業(yè)在ERP面前，受“成功率不高“輿論的困擾，望而生畏，躊躇不前，影響了ERP的普及。本文通過我公司ERP從上線到正式運(yùn)用七年多時(shí)間的經(jīng)歷，歸納分析與實(shí)證分析等研究方法，論述了ERP實(shí)施成

10、功的幾個(gè)必要條件。關(guān)鍵詞:ERP實(shí)施成功的必要條件ERP(EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計(jì)劃)在我國已經(jīng)不是新鮮事物，各企業(yè)運(yùn)用效果如何也是冷暖自知。作為一種先進(jìn)的管理理念和工具，ERP系統(tǒng)值得我們大力學(xué)習(xí)好好運(yùn)用，但如何用好這一先進(jìn)系統(tǒng)，卻是值得每個(gè)企業(yè)深思的課題，下面結(jié)合我公司從上線到正式運(yùn)用七年多的時(shí)間的經(jīng)歷，針對(duì)如何實(shí)施好ERP系統(tǒng)，談幾點(diǎn)體會(huì)，謹(jǐn)供參考。1.前期詳細(xì)調(diào)研、慎重決策ERP系統(tǒng)是一項(xiàng)投

11、資大、周期長、風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目，不同于一般的軟件應(yīng)用，它會(huì)源源不斷地涉及到資金技人、人員投入、觀念轉(zhuǎn)換、習(xí)慣改變、流程重組等等。俗話說“磨刀不誤砍柴工在上ERP系統(tǒng)之前，對(duì)公司的管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、信息化管理需求、財(cái)力狀況等方面的真實(shí)情況摸清楚，看企業(yè)是否真的需要上、企業(yè)本身是否有能力上ERP系統(tǒng)，多花點(diǎn)時(shí)間搞好前期調(diào)研、做好可行性論證是非常必要的。畢竟幾百萬上千萬的投資，不是一拍腦袋就可以決策的，需詳細(xì)調(diào)研、慎重決策才行。2.企業(yè)管理基礎(chǔ)

12、的完善程度通常情況下，企業(yè)選擇上ERP系統(tǒng)的重要目的之一就是為了提高管理水平，但企業(yè)上ERP系統(tǒng)之前管理水平的高低，將會(huì)對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施的順利程度有著重要的影響。我們知道，在系統(tǒng)上線之前，將會(huì)有大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需要收集、整理，例如存貨編碼、物料清單、工藝路線、工時(shí)定額、客戶資料、供應(yīng)商信息等等。這些資料看似非常簡(jiǎn)單，但若企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱的話，這些數(shù)據(jù)都將會(huì)很難收集齊全、整理完整。比如說光是一個(gè)存貨編碼方案的確定，就是很多制造企業(yè)的一大難題

13、，面對(duì)數(shù)以萬計(jì)甚至更多的物料，如何確定一個(gè)科學(xué)的物料編碼方案從而能夠使能接觸到存貨的人員快速、準(zhǔn)確地對(duì)存貨加以區(qū)分就是一件非常困難的事情。但若擁有相對(duì)水平較高、較完善的管理基礎(chǔ)的話(通常在業(yè)務(wù)流程的合理性、辦事效率、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、部門協(xié)調(diào)、資源配置等方面具有明顯優(yōu)勢(shì))，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集整理將會(huì)容易許多。1403.高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)俗話說得好“火車跑得快，全憑車頭帶“，ERP系統(tǒng)的實(shí)施，涉及到銷售、生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)、質(zhì)保、財(cái)務(wù)等各部門，需要人力

14、、物力、財(cái)力等各方面的支持，影響到產(chǎn)、供、銷等各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)處理，因此，沒有一個(gè)高層主管的全盤、全程領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)，ERP系統(tǒng)實(shí)施將是一項(xiàng)曠日持久的遭遇戰(zhàn)而且，很容易導(dǎo)致因短期內(nèi)看不到明顯的效果而中途夭折。從實(shí)踐情況來看，當(dāng)涉及到方案的選擇、業(yè)務(wù)流程的改變、崗位的調(diào)整、軟硬件設(shè)備的投入、員工思想觀念的轉(zhuǎn)變等這些重大方面時(shí)，主管高層領(lǐng)導(dǎo)所發(fā)揮的作用是不可替代的，因此，在條件允許的情況下，最好是搞成“一把于工程“4.企業(yè)內(nèi)部配置一個(gè)有效的ERP系

15、統(tǒng)管理部門ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)涉及面廣、操作用戶眾多的大型信息系統(tǒng)，為了確保系統(tǒng)有效運(yùn)行，企業(yè)內(nèi)部必須配置一個(gè)專門部門(或項(xiàng)目組)，最好由既懂信息系統(tǒng)又熟悉ERP各業(yè)務(wù)模塊的高級(jí)專業(yè)人士擔(dān)任負(fù)責(zé)人O因?yàn)镋RP系統(tǒng)幾乎涉及到企業(yè)管理的方方面面，如銷售、采購、計(jì)劃、生產(chǎn)、質(zhì)保、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源、信息管理等各個(gè)方面。為了規(guī)范各類業(yè)務(wù)流程，建立各模塊操作標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)各部門操作人員，建立并完善各種操作文檔，都涉及到大量的具體工作。企業(yè)內(nèi)部

16、必須設(shè)立一個(gè)專門的ERP管理部門，它在公司主要領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)下，全面負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的實(shí)施、檢查、糾錯(cuò)、例外事項(xiàng)處理、系統(tǒng)改進(jìn)等。它要對(duì)公司的巨額投資負(fù)責(zé)，肩負(fù)著提供系統(tǒng)解決方案、協(xié)調(diào)各部門關(guān)系、保證資源投入和系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行的職責(zé)O5.部門間協(xié)調(diào)、溝通順暢如上所述，ERP系統(tǒng)的實(shí)施，涉及到銷售、生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)、質(zhì)保、財(cái)務(wù)等各部門，因此，部門之間的溝通協(xié)調(diào)就顯得異常重要。ERP的管理理念是:它以業(yè)務(wù)流程為管理單元，一項(xiàng)完整的業(yè)務(wù)涉及多個(gè)環(huán)節(jié)，每

17、個(gè)環(huán)節(jié)處理的結(jié)果都會(huì)直接影響到其他環(huán)節(jié)，通常情況下都需要多個(gè)部門協(xié)同處理。就拿采購物料來說，它就按順序包括了下采購訂單、通知送貨、倉庫接收、質(zhì)量檢驗(yàn)、倉庫入庫、發(fā)票匹配、審核付款等多個(gè)環(huán)節(jié)。相應(yīng)的，需要采購、倉儲(chǔ)、質(zhì)管、財(cái)務(wù)等部門參與。如果從第一道環(huán)節(jié)即采購訂單上的物料種類、數(shù)量、單價(jià)等信息輸人錯(cuò)誤的話，那就會(huì)一直將錯(cuò)誤的信息傳遞到財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，反映出來的就是存貨和負(fù)債的虛增、制造成本的不真實(shí)。而我們的現(xiàn)狀大多是：各人自掃門前雪，不管他人瓦

18、上霜；多一事不如少一事；不影響本部門工作量、利益的還可以商量，一旦影響則無商量余地所以，ERP的實(shí)施，要求各部門必須能夠充分理解其他部門的難處，凡事需從公司大局出發(fā)去考慮，少搞本位主義。6充分的人力、財(cái)力支持ERP項(xiàng)目，光是軟硬件初期投資，動(dòng)輒就是幾百萬上千萬，還不說后續(xù)投資；人員配備方面，實(shí)施初期肯定會(huì)大幅度增加工作量，而且需要抽調(diào)、重點(diǎn)培訓(xùn)各關(guān)鍵崗位人員，因此，人員需求也會(huì)毫無疑問的增加。更關(guān)鍵的是，這些投資并不是系統(tǒng)一上線就可以完

19、事了的，尤其是在上線初期，可能會(huì)暴露各種問題，各種功能的二次開發(fā)也應(yīng)接不暇，硬件配置也可能需要升級(jí)，有些業(yè)務(wù)處理需要兼顧系統(tǒng)功能與企業(yè)實(shí)情而作客戶化開發(fā)等等。而這些都需要充分的人力、財(cái)力支持。否則的話，以為一上線就大功告成從而大規(guī)模撤退的做法往往就會(huì)造成騎虎難下之局面——繼續(xù)上的話又因前期預(yù)算不足無資源可投，不投入的話則以前的投資就如同打了水漂。因此，企業(yè)若無充足的人力、財(cái)力資源，最好就別上ERP系統(tǒng)。7思想觀念的轉(zhuǎn)變企業(yè)資源里面最重要

20、的就是人力資源，而人力資源里面最難管理的也就是人，尤其當(dāng)涉及到絕大部分人的思想觀念、13常操作習(xí)慣需作重要改變時(shí)，這種變革就是最難推動(dòng)的。ERP系統(tǒng)以它特有的流程設(shè)計(jì)、專業(yè)術(shù)語及運(yùn)作規(guī)范，與我們傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理及信息系統(tǒng)都有非常大的差異，這就要求我們要解放思想轉(zhuǎn)變觀念，摒棄原有的習(xí)慣想法和做法，盡量按照ERP的要求去做(當(dāng)然，ERP也不是一味地要求每個(gè)企業(yè)都嚴(yán)格按照它的要求、流程去做，它本身具有極強(qiáng)的包容性和可擴(kuò)展性，可以按照用戶的要求去

21、進(jìn)行大量的客戶化開發(fā))。但問題在于，中國人思想太自由散漫了，每個(gè)人都不想受約束，都想當(dāng)然地按自己的意愿去行事，結(jié)果就是上有政策下有對(duì)策，上面三令五申百般強(qiáng)調(diào)，下面想方設(shè)法陽奉陰違；每個(gè)直接操作系統(tǒng)輸入原始數(shù)據(jù)的人，根本意識(shí)不到他所輸入的每一個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)后面各環(huán)節(jié)的影響有多大，輸入錯(cuò)誤后會(huì)有多嚴(yán)重的后果。所以，這一觀念的轉(zhuǎn)變、操作習(xí)慣的改變，就需要強(qiáng)迫進(jìn)行，由強(qiáng)迫到自然，由自然到習(xí)慣，成了習(xí)慣就算改造成功了。8中層領(lǐng)導(dǎo)的理解、支持每個(gè)企業(yè)的中

22、層領(lǐng)導(dǎo)都是一個(gè)非常重要的群體，高層的決策、計(jì)劃、思想都要靠中層去傳達(dá)、執(zhí)行、落實(shí)、反饋。同時(shí)，他們還要有效的管理本部門職員這一團(tuán)隊(duì)，包括對(duì)下屬的有效領(lǐng)導(dǎo)、認(rèn)真組織、充分激勵(lì)、嚴(yán)格考核等方面。盡管中層干部人數(shù)不多，但他們的影響力、作用卻是相當(dāng)大的。因此，如何讓各中層干部能夠深入理解ERP系統(tǒng)、并全心全意的支持這一系統(tǒng)，并在日常工作中，結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)情況，嚴(yán)格要求、督促本部門的職員按照ERP系統(tǒng)的要求去操作處理業(yè)務(wù)并能及時(shí)與相關(guān)部門進(jìn)行溝

23、通協(xié)調(diào)，這將是非常重要的。畢竟，中層干部都不大可能去親自操作系統(tǒng)、輸入數(shù)據(jù)什么的，但對(duì)本部門操作人員的嚴(yán)格要求、及時(shí)檢查卻是完全可以做到的，同時(shí)也是最具效果的。只要各部門中層干部深刻理解了這一系統(tǒng)(而不是表面上接受)并嚴(yán)格要求本部門人員，同時(shí)按照業(yè)務(wù)流程的要求做好相關(guān)部門之間的溝通，那么，原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、各環(huán)節(jié)工作的完成質(zhì)量就將會(huì)最大程度地得到保障。9軟件實(shí)施商的大力支持最后說一說軟件實(shí)施商這一外部因素。一般情況下，國內(nèi)ERP

24、系統(tǒng)軟件實(shí)施商都是軟件廠商自己或是其中國合作伙伴，若是合作伙伴的話，那么它的技術(shù)實(shí)力尤其是實(shí)施項(xiàng)目組成員的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平、對(duì)客戶的責(zé)任心等要素就相當(dāng)重要，無論是在前期調(diào)研、方案制訂及選擇、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集整理、關(guān)鍵人員培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程重組、指導(dǎo)二次開發(fā)、系統(tǒng)測(cè)試、上線試運(yùn)行等階段，都需要項(xiàng)目組成員全程跟蹤，不斷地與企業(yè)進(jìn)行溝通，征求意見并提供建議。在系統(tǒng)實(shí)施過程中，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行大量的客戶化開發(fā)和流程改造，項(xiàng)目組成員

25、具有對(duì)系統(tǒng)功能的全方位詳細(xì)了解的優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)內(nèi)部實(shí)施人員則具有對(duì)本企業(yè)情況熟悉了解的優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵就是雙方能把這種優(yōu)勢(shì)進(jìn)行結(jié)合，從而最大程度地保證系統(tǒng)能盡快正常運(yùn)行。參考文獻(xiàn)：『11徐少春ERP改變中國機(jī)械工業(yè)出版社2007年1月【2]簡(jiǎn)澤民企業(yè)ERP)~功之道廈門大學(xué)出版社，2010年1月【3】陳啟申成功實(shí)施ERP的規(guī)范流程電子工業(yè)出版社2004年4月【4]羅鴻ERP原理設(shè)計(jì)實(shí)施北京電子工業(yè)出版社2003年1月[5】劉春林中國企業(yè)的ER成

26、功因素『驕細(xì)，2o04f[6】劉泰，李從東，王宇峰企業(yè)如何成功實(shí)施[J]工業(yè)工程，2004年7月【7]程相春ERP與業(yè)務(wù)流程貢組『J1經(jīng)濟(jì)論壇，2007年(作者單位：廣東萬家樂燃?xì)饩哂邢薰?141萬方數(shù)據(jù)要多個(gè)部門協(xié)同處理。就拿采購物料來說，它就按順序包括了下采購訂單、通知送貨、倉庫接收、質(zhì)量檢驗(yàn)、倉庫入庫、發(fā)票匹配、審核付款等多個(gè)環(huán)節(jié)。相應(yīng)的，需要采購、倉儲(chǔ)、質(zhì)管、財(cái)務(wù)等部門參與。如果從第一道環(huán)節(jié)即采購訂單上的物料種類、數(shù)量、單價(jià)等

27、信息輸入錯(cuò)誤的話，那就會(huì)一直將錯(cuò)誤的信息傳遞到財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，反映出來的就是存貨和負(fù)債的虛增、制造成本的不真實(shí)。而我們的現(xiàn)狀大多是:各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜多一事不如少一事不影響本部門工作量、利益的還可以商量，一旦影響則無商量余地……所以，ERP的實(shí)施，要求各部門必須能夠充分理解其他部門的難處，凡事需從公司大局出發(fā)去考慮，少搞本位主義。6.充分的人力、財(cái)力支持ERP項(xiàng)目，光是軟硬件初期投資，動(dòng)輒就是幾百萬上千萬，還不說后續(xù)投資人員配備方

28、面，實(shí)施初期肯定會(huì)大幅度增加工作量，而且需要抽調(diào)、重點(diǎn)培訓(xùn)各關(guān)鍵崗位人員，因此，人員需求也會(huì)毫無疑問的增加。更關(guān)鍵的是，這些投資并不是系統(tǒng)一上線就可以完事了的，尤其是在上線初期，可能會(huì)暴露各種問題，各種功能的二次開發(fā)也應(yīng)接不暇，硬件配置也可能需要升級(jí)，有些業(yè)務(wù)處理需要兼顧系統(tǒng)功能與企業(yè)實(shí)情而作客戶化開發(fā)等等。而這些都需要充分的人力、財(cái)力支持。否則的話，以為一上線就大功告成從而大規(guī)模撤退的做法往往就會(huì)造成騎虎難下之局面一一繼續(xù)上的話又因前

29、期預(yù)算不足無資源可投，不投入的話則以前的投資就如同打了水漂。因此，企業(yè)若無充足的人力、財(cái)力資源，最好就別上ERP系統(tǒng)。7思想觀念的轉(zhuǎn)變企業(yè)資源里面最重要的就是人力資源，而人力資師、里面最難管理的也就是人，尤其當(dāng)涉及到絕大部分人的思想觀念、日常操作習(xí)慣需作重要改變時(shí)，這種變革就是最難推動(dòng)的。ERP系統(tǒng)以它特有的流程設(shè)計(jì)、專業(yè)術(shù)語及運(yùn)作規(guī)范，與我們傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理及信息系統(tǒng)都有非常大的差異，這就要求我們要解放思想轉(zhuǎn)變觀念，摒棄原有的習(xí)慣想法和

30、做法，盡量按照ERP的要求去做(當(dāng)然，ERP也不是一昧地要求每個(gè)企業(yè)都嚴(yán)格按照它的要求、流程去做，它本身具有極強(qiáng)的包容性和可擴(kuò)展性，可以按照用戶的要求去進(jìn)行大量的客戶化開發(fā))。但問題在于，中國人思想太自由散漫了，每個(gè)人都不想受約束，都想當(dāng)然地按自己的意愿去行事，結(jié)果就是上有政策下有對(duì)策，上面三令五申百般強(qiáng)調(diào)，下面想方設(shè)法陽奉陰違每個(gè)直接操作系統(tǒng)輸入原始數(shù)據(jù)的人，根本意識(shí)不到他所輸入的每一個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)后面各環(huán)節(jié)的影響有多大，輸入錯(cuò)誤后會(huì)有多嚴(yán)

31、重的后果。所以，這一觀念的轉(zhuǎn)變、操作習(xí)慣的改變，就需要強(qiáng)迫進(jìn)行，由強(qiáng)迫到自然，由自然到習(xí)慣，成了習(xí)慣就算改造成功了。8.中層領(lǐng)導(dǎo)的理解、支持每個(gè)企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)都是一個(gè)非常重要的群體，高層的決策、計(jì)劃、思想都要靠中層去傳達(dá)、執(zhí)行、落實(shí)、反饋。同時(shí)，他們還要有效的管理本部門職員這一團(tuán)隊(duì)，包括對(duì)下屬的有效領(lǐng)導(dǎo)、認(rèn)真組織、充分激勵(lì)、嚴(yán)格考核等方面。盡管中層干部人數(shù)不多，但他們的影響力、作用卻是相當(dāng)大的。因此，如何讓各中層干部能夠深入理解ERP系

32、統(tǒng)、并全心全意的支持這一系統(tǒng)，并在日常工作中，結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)情況，嚴(yán)格要求、督促本部門的職員按照ERP系統(tǒng)的要求去操作處理業(yè)務(wù)并能及時(shí)與相關(guān)部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，這將是非常重要的。畢竟，中層干部都不大可能去親自操作系統(tǒng)、輸入數(shù)據(jù)什么的，但對(duì)本部門操作人員的嚴(yán)格要求、及時(shí)檢查卻是完全可以做到的，同時(shí)也是最具效果的。只要各部門中層干部深刻理解了這一系統(tǒng)(而不是表面上接受)并嚴(yán)格要求本部門人員，同時(shí)按照業(yè)務(wù)流程的要求做好相關(guān)部門之間的溝通，那么

33、，原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、各環(huán)節(jié)工作的完成質(zhì)量就將會(huì)最大程度地得到保障。9.軟件實(shí)施商的大力支持最后說一說軟件實(shí)施商這一外部因素。一般情況下，國內(nèi)ERP系統(tǒng)軟件實(shí)施商都是軟件廠商自己或是其中國合作伙伴，若是合作伙伴的話，那么它的技術(shù)實(shí)力尤其是實(shí)施項(xiàng)目組成員的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平、對(duì)客戶的責(zé)任心等要素就相當(dāng)重要，無論是在前期調(diào)研、方案制訂及選擇、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集整理、關(guān)鍵人員培訓(xùn)11、業(yè)務(wù)流程重組、指導(dǎo)二次開發(fā)、系統(tǒng)測(cè)試、上線試運(yùn)行

34、等階段，都需要項(xiàng)目組成員全程跟蹤，不斷地與企業(yè)進(jìn)行溝通，征求意見并提供建議。在系統(tǒng)實(shí)施過程中，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行大量的客戶化開發(fā)和流程改造，項(xiàng)目組成員具有對(duì)系統(tǒng)功能的全方位詳細(xì)了解的優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)內(nèi)部實(shí)施人員則具有對(duì)本企業(yè)情況熟悉了解的優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵就是雙方能把這種優(yōu)勢(shì)進(jìn)行結(jié)合，從而最大程度地保證系統(tǒng)能盡快正常運(yùn)行。參考文獻(xiàn):[1]徐少春.ERP改變中國.機(jī)械工業(yè)出版社.2007年1月.[2]簡(jiǎn)澤民企業(yè)ERP成功之道.廈門大學(xué)出版社，