中國上市公司激勵機制研究(一)

1、中國上市公司激勵機制研究中國上市公司激勵機制研究(一)一、國內(nèi)實施現(xiàn)狀和問題上世紀90年代，我國一些企業(yè)仿效國外經(jīng)驗，開始對員工實施激勵計劃。各地政府也積極推動激勵機制在國內(nèi)企業(yè)的實施。近十年間，國內(nèi)企業(yè)實施員工激勵計劃日漸廣泛，成效也比較顯著。但是，國家一直都未針對激勵機制頒布明確的法規(guī)和政策，企業(yè)也在摸索和嘗試中暴露出很多問題。在國家、企業(yè)和激勵對象三個層面上，激勵機制的實施都存在比較明顯的問題。國家層面這方面的問題主要集中在國有企

2、業(yè)。國有企業(yè)的股本結(jié)構(gòu)包括國有股、法人股和社會流通股等。一些企業(yè)將國有股轉(zhuǎn)讓給員工用于激勵。但是，國家在操作上沒有詳細規(guī)定，很多企業(yè)在內(nèi)部以低價出售公司股票，導(dǎo)致國有資產(chǎn)大量流失。另外，由于大部分激勵機制依靠股權(quán)授予，使得在股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中，往往因股份數(shù)量限制不嚴而導(dǎo)致企業(yè)實施的激勵計劃變相成為企業(yè)員工或者管理人員收購企業(yè)。雖然通過管理層收購（MBO）的方式，使經(jīng)營者成為公司的主人，對于受益人也具有激勵作用；但是被激勵方的位置發(fā)生了變換，

3、激勵機制的約束性消失，因而也不再是單純意義上的“激勵”。企業(yè)層面在企業(yè)層面上，激勵機制的實施也存在一些問題。《公司法》規(guī)定“公司不得收購本公司的股票”，這樣就使企業(yè)沒有足夠的股份給予激勵對象。如果在激勵實施過程中，不授予激勵對象公司股份而改用現(xiàn)金，企業(yè)則要承擔較大的現(xiàn)金流壓力，影響未來發(fā)展。另一方面，國內(nèi)企業(yè)實施激勵機制時間較短，在方案設(shè)計和實施上往往會出現(xiàn)漏洞。例如，在中興通訊（000063）的激勵方案中，激勵對象資格不明確、獎勵數(shù)額

4、計算方法不合理，員工普遍對激勵計劃的實施表示不滿，最終導(dǎo)致2003年6月中興通訊激勵計劃被迫取消。激勵對象層面由于國家政策和法規(guī)的不完善，受益人往往很難獲得有效的激勵。《公司法》規(guī)定，“經(jīng)營者所持股票任職期間不允許流通”。作人機構(gòu)（如信托公司）購買公司股票，并代表員工進入董事會參與公司治理，按股份比例享有公司利潤分配。案例二：1997年9月，上海浦東大眾出租汽車股份有限公司（即現(xiàn)在的“大眾公用”）職工持股會暨首次會員大會召開，浦東大眾職

5、工持股計劃正式運作。職工持股會持有上海大眾企業(yè)管理有限公司（以下簡稱“大眾企管”）90%的股份。大眾企管售讓浦東大眾總股本20.08%的股權(quán)，成為浦東大眾的最大股東。浦東大眾職工持股會通過大眾企管對浦東大眾具有間接影響。浦東大眾職工持股會針對員工級別，制定持股限額，以資產(chǎn)為紐帶，把經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)的整體利益結(jié)合在一起。職工所持有的股份，可在公司職工間轉(zhuǎn)讓，離開企業(yè)時，所持股票由持股會收購。近年來，大眾公用發(fā)展迅速，現(xiàn)金分紅逐年增長

6、，公司職工由此獲得豐厚收益。模式三：股票獎勵（StockAward）。根據(jù)員工一段時期內(nèi)對企業(yè)的貢獻，公司無償贈予貢獻較大的員工一定數(shù)量的公司股份。受益人獲得贈予后可享有所持股票的一切權(quán)利，同時履行相應(yīng)的股東義務(wù)。案例三：2003年10月下旬，禾嘉股份有限公司董事長廈朝嘉把集團22%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了十名與夏朝嘉共同創(chuàng)業(yè)的高管人員。其中三名高管在25年前就成為夏朝嘉的左膀右臂，他們每人獲得5%的股份，價值大約為1億元；另外七名高管分別獲得1

7、%大約價值2000萬元的股權(quán)。此次股票獎勵的目的是為了能夠順利地完成管理層過渡，并通過真實回報答謝企業(yè)老臣。同時，廈朝嘉開始推動管理層的換血計劃。2003年前半年，廈朝嘉在禾嘉集團和子公司中新任命了七位年齡在30歲上下的高管，并已準備再減持22%的股份用于激勵企業(yè)的骨干管理層。和前面不同的是，此次廈朝嘉明確了轉(zhuǎn)讓股份的要求，而且已經(jīng)在他旗下的分公司開始實施。持股系激勵模式最大的特點在于“持股”二字，即企業(yè)給予受益人一定份額的股份，使其成