公司班組團(tuán)隊(duì)管理

1、班組團(tuán)隊(duì)管理 班組團(tuán)隊(duì)管理一、團(tuán)隊(duì)管理的起源 一、團(tuán)隊(duì)管理的起源團(tuán)隊(duì)管理起源于對(duì)體育競賽的球隊(duì)的管理。球隊(duì)有一個(gè)共同的目標(biāo)，那就是永遠(yuǎn)比對(duì)手多進(jìn)一個(gè)球，取得比賽勝利。 球隊(duì)有內(nèi)部分工，比如前鋒，后衛(wèi)，門將，教練等等球隊(duì)分工后的合作，像場上球員之間的配合，場下合理安排的訓(xùn)練，球隊(duì)為球員提供的各種后勤服務(wù)等最終，整支球隊(duì)會(huì)共同分享勝利的榮耀。二、團(tuán)隊(duì)的定義 二、團(tuán)隊(duì)的定義團(tuán)隊(duì)的普遍定義是：規(guī)模偏小，由約 5～25 人組織在一起的群體，成員與

2、成員之間具備技能互補(bǔ)的能力，用共同的溝通方法或程序去執(zhí)行某一項(xiàng)任務(wù)，這樣的群體在管理上被叫作“團(tuán)隊(duì)” 。 三、團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) 三、團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) 1 共同的目的或目標(biāo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面的全部成員應(yīng)該有一個(gè)共同的目標(biāo)，或一次性的任務(wù)。2 為數(shù)不多的成員為效率最大化，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該有過大的規(guī)模和過多冗雜的成員3 共同的工作方式 一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員都能熟悉各自的工作方式，并且各個(gè)人之間應(yīng)該有足夠的默契4 按照特點(diǎn)或特長分擔(dān)各自具體的任務(wù)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員有限，每個(gè)

3、人都能獨(dú)立完成自己分配到的任務(wù)，避免濫竽充數(shù)5 互補(bǔ)的技能團(tuán)隊(duì)成員之間的能力能形成互補(bǔ)，配合和補(bǔ)位。四、團(tuán)隊(duì)與工作群體的區(qū)分 四、團(tuán)隊(duì)與工作群體的區(qū)分“團(tuán)隊(duì)”，這是一個(gè)帶有運(yùn)動(dòng)性質(zhì)的詞語。不同的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任不同的角色，并且都能對(duì)最終結(jié)果做出貢獻(xiàn)。然而，在某些組織中團(tuán)隊(duì)工作的概念并不 總是那么容易 掌握。他們經(jīng)常認(rèn)為“一群一起工作的人，他們非常友好”就是 “團(tuán)隊(duì)”了。嚴(yán)格說來，這只是一個(gè)工作群體，而不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。大多數(shù)組織只是把職員組成許

4、多小 組，人們?cè)诟鱾€(gè)小組內(nèi)一起工作，這種情形并不等于把普 通的組織變成了以團(tuán)隊(duì)工作為基礎(chǔ)的組織。而“真正的”團(tuán)隊(duì)是，一群人以任務(wù)為中心互相合作，每個(gè)人都 把個(gè)人的智慧、能力和力量貢獻(xiàn)給自己正在從事的 工作。其實(shí)，一個(gè)工作群體與一個(gè)團(tuán)隊(duì)之間最主要差別就是，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中， 個(gè)人所做的貢獻(xiàn)是可以互補(bǔ)的；而在 一個(gè)群體中，成員之間的工作在很大程度 上是可以替換的。五、團(tuán)隊(duì)管理要素 五、團(tuán)隊(duì)管理要素1、責(zé)任感 這是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的一種共同的承

5、諾要參與識(shí)別和 解決問題，使團(tuán)隊(duì)能夠進(jìn)行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。 學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的基本價(jià)值在于解決問題，與之相對(duì)的傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)是效率。在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)內(nèi)， 雇員參加問題的識(shí)別，這意味著要懂得顧客的需要。雇 員還要解決問題，這意味著要以一種獨(dú)特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。團(tuán)隊(duì)因此通過確定新 的需要并滿足這些需要來提高其價(jià)值。它常常 是通過新的觀念和信息而不是物質(zhì)的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)價(jià)值的提高。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)有以下基本要素 1、建

6、立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識(shí)，大家努力的方向一致，個(gè)人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。 2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個(gè)人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。 3、改變心智模式：組織的障礙，多來自于個(gè)人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。 4、自我超越：個(gè)人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個(gè)人與愿景之間有種

7、「創(chuàng)造性的張力」 ，正是自我超越的來源。 5、系統(tǒng)思考：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。 學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不只能夠達(dá)致更高的組織績效，更能夠帶動(dòng)組織的生命力。 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)有五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)之一：神秘化思想 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)組織理論是由美國麻省理工學(xué)院教授彼得.圣吉首先提出來的，目前國內(nèi) 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)理論都借鑒了彼得.

8、圣吉的基本理論。許多人認(rèn)為，這個(gè)理論中的許多名詞晦澀難懂，內(nèi)容博大精深，我們又不是科研機(jī)構(gòu)，自然掌握不了這么高深 的學(xué)問，這其實(shí)是一種誤解。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)理論由外文翻譯而來，不太好理解是事實(shí)。但它的基本精神和主要內(nèi)容和我們的觀念差 距并不是很遠(yuǎn)，只不過是用一種新的 思想把我們已經(jīng)做的工作加以整合和改造 而已。我國許多知名企業(yè)的成功實(shí)踐充分說明了這一點(diǎn)，像海爾、蒙牛等就是典型的例子。 誤區(qū)之二：一般化認(rèn)識(shí) 有許多人認(rèn)為，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)就是辦班

9、講課、讀書看報(bào)，沒有什么新鮮的。我們說培訓(xùn)是要搞的， 專家講課也是必要的，書報(bào)更是必看不可。但這些 做法只是從外部支援的角度為企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)提供理論上的解釋和操作上 的咨詢，其本身并不是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán) 隊(duì)的必經(jīng)環(huán)節(jié)，更不是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)意義。因此，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是自己親手去做的事情。如果一個(gè)組織 整天“學(xué)習(xí)”而不創(chuàng)造，那就不是一個(gè)真正意 義上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，只能算是一個(gè)形而上學(xué)的組織。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)特別強(qiáng)調(diào)把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力