國有企業(yè)并購的財務(wù)整合與優(yōu)化探索--以y集團系列并購案為例

1、金融理財.FinancialPlaning逐鹿財經(jīng)人生國膏企業(yè)并嗣闊別務(wù)噩舍與優(yōu)化摞攘以v.圃晨到并駒為例固有企業(yè)在創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，除了依靠自身傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和發(fā)展從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和效益的精長外，在市場上尋找業(yè)務(wù)契合、優(yōu)勢互補的公司實施股權(quán)并購.也正成為固有企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的一條主要路徑.在企業(yè)并購過程中.必須重視對財務(wù)整合的籌劃和實施.本文以Y集團并購案例為基礎(chǔ)，對企業(yè)并購財務(wù)整合的內(nèi)窯、階段及關(guān)鍵點進行探討與分析，為固

2、有企業(yè)并購財務(wù)整合及優(yōu)化提供借鑒參考。、Y集團并購財務(wù)整舍的主要內(nèi)容Y集團是一家從事信息服務(wù)業(yè)務(wù)的固有企業(yè)集團公司，依照戰(zhàn)略規(guī)劃要求，Y集團要在三年內(nèi)完成從傳統(tǒng)電子制造業(yè)向現(xiàn)代信息服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型.根據(jù)Y集團近三每并購項目財務(wù)整合的實踐，財務(wù)整合的內(nèi)容主要包括以下方面.()財務(wù)管理目標(biāo)的整合民營企業(yè)并入國有管理體系后，財務(wù)管理目標(biāo)隨著資本結(jié)構(gòu)的變化必然發(fā)生相應(yīng)變化.企業(yè)是在各利益相關(guān)方的影響、干預(yù)下運行的經(jīng)營管理實體，民營企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)相

3、對較簡單直接，主要是實現(xiàn)民營老板利益.大化，而并入國有管理體系后，財務(wù)管理的目標(biāo)不僅要實現(xiàn)股東當(dāng)期財富.大化，還要兼顧企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和未來價值、實現(xiàn)企業(yè)各利益關(guān)聯(lián)方的利益平衡、促使企業(yè)所在集團整體校資回報量大化.因此，并購?fù)瓿珊筘攧?wù)整合的首要內(nèi)容就是整合財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向.使其適應(yīng)并購后的新環(huán)繞要求，充分，在顧各方利益.〈二〉財務(wù)制度體系的整合財務(wù)管理制度體系主要包括企業(yè)財務(wù)預(yù)算、核算、資金、內(nèi)控等財務(wù)管理制度及相關(guān)規(guī)范文件，一般國有企業(yè)

4、集團財務(wù)管理體系相對健全規(guī)范，民營企業(yè)的制度體系建設(shè)相對薄弱.并購后，國資并購為應(yīng)指導(dǎo)被并購方逐步完善財務(wù)管理制度，實現(xiàn)與并購方財務(wù)制度要求的銜接融合。其中以會計核算制度的蔓合為例，在并購整合起始階段，應(yīng)協(xié)調(diào)被并購方調(diào)整會計原則、會計估計、會76淌.w刊.2015華6月刊豐土雅麗云賽信息1集團)有限公司計科目設(shè)置等.以實現(xiàn)與并購方核算制度的統(tǒng)一.此外，對于資金管理、投融資管理、預(yù)算管理等制度，也應(yīng)按照并購方的制度框架要求逐步統(tǒng)一，為并購

5、企業(yè)規(guī)范健靡發(fā)展提供制度保障?！慈?財務(wù)機構(gòu)人員的整合企業(yè)并購后，并購為應(yīng)對并購雙方財務(wù)組織和人員迸行整合，使其滿足管理規(guī)范和高效的要求.常見的整合方式主要有兩種z某一，撒銷被并購企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)和人員，將其全部納入并購窮的財務(wù)機構(gòu)中，進行平臺化的財務(wù)集中管理.在滿足財務(wù)管控要求的前提下精簡財務(wù)架構(gòu)和人員，節(jié)約運營成本$其二，保留被并購為財務(wù)機構(gòu)，罔時并購方委派財務(wù)總監(jiān)，通過委派財務(wù)總監(jiān)實施各項財務(wù)整合和管控措施.企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和管

6、控“要選擇適合的整合路徑，為后續(xù)實施有效的財務(wù)管理提供組織和人員保障.(四〉資金及融資渠道的整合國有和民營企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不同.資金管控流程和融資能力往往存在較大差異.并購?fù)瓿珊?，資金管控流程的規(guī)范和融資渠道的整合將成為財務(wù)整合的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié).由于并購?fù)瓿珊笸胁①徺Y金注入被并購企業(yè)，為防范并購整合期間資金鳳險，應(yīng)首先對被并購方資金收支管理等相關(guān)流理體系進行規(guī)范.納入固有企業(yè)資金管理體系及資金管控流程，規(guī)范開展資金業(yè)務(wù)，防范資金風(fēng)險.同時

7、，由于固有企業(yè)融資渠道相對通暢，融資成本相對較低，同時也要對被并購方的融資渠道迸行梳理和整合，將其納入固有并購窮的融資體系，規(guī)范融資行為，降低融資成本.〈五〉其他財務(wù)資源的整合并購財務(wù)整合內(nèi)窯除了上述財務(wù)管理體系、管理機構(gòu)和人員、融資渠道外，也需要對財務(wù)管理模式、管理11法和手段、財務(wù)管理工具等送行整合，揚長避短，取優(yōu)補劣，使這些財務(wù)管理資源在初期業(yè)務(wù)整合和后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮最大功效，提高財務(wù)管理效率和效果，提升并購雙方的財務(wù)管理水平.

8、二、Y集團井購財務(wù)重舍的步及優(yōu)化措施Y集團近三王軍分別完成了對A、B、C三家民營企業(yè)的并購，2012董事完成A公司的并購，2013年和2014每Y集團分別完成了對B公司和C公司的并購，除了對A公司是以現(xiàn)金收購100%股權(quán)，并由Y集團財務(wù)管理團隊全面接管A公司財務(wù)工作外，并通過擁有董事會多數(shù)投票權(quán)、lli任法定代表人派出單位、委派分管副總和財務(wù)總監(jiān)等高管的方式，實現(xiàn)對被并購企業(yè)的實際控制，將被并購企業(yè)納入Y集團合并報表范圍.并購?fù)七x過程中

9、以及并購?fù)瓿珊?，Y集團開展的財務(wù)整合步驟及優(yōu)化措施主要包括以下內(nèi)窯s首先，在并購項目盡調(diào)和簽約階段需要推進的財務(wù)整合工作有z(一〉在并購盡調(diào)階段，除了對被并購企業(yè)的資產(chǎn)負債、經(jīng)營損益和資金狀況等進行調(diào)查研判外，對企業(yè)原有財務(wù)管理方式、財務(wù)政策、財務(wù)信息化基礎(chǔ)、財務(wù)機構(gòu)和人員狀況進行詳細了解，為并購?fù)瓿珊蟮男屡f財務(wù)管理體系的銜接做好準(zhǔn)備.〈二〉在并購項目簽約過程中，在與被并購企業(yè)原股東簽訂的并購協(xié)議和新擬定的章程中，需明確公司在財務(wù)負責(zé)人

10、委派、財務(wù)管理政策選擇和報表審計機構(gòu)造聘等方面的決定權(quán).(三〉在并購?fù)瓿珊蟮氖状喂蓶|會和董事會決議中，明確企業(yè)的資金簽署、投融資管理、重大資產(chǎn)減值計提及處置等關(guān)鍵財務(wù)決策權(quán)利的歸屬及行權(quán)流程.其次，在并購?fù)瓿伞⒈徊①徠髽I(yè)逐步納入并購為固有財務(wù)管理體系過程中，財務(wù)整合及優(yōu)化工作主要有以下幾項g〈一〉確定委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)內(nèi)容和主要工作任務(wù)，對財務(wù)總監(jiān)提供業(yè)務(wù)支持和指導(dǎo)，發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)崗位的橋梁作用.實施對被并購企業(yè)的財務(wù)管理.執(zhí)行委派財務(wù)總

11、監(jiān)報告制度，對企業(yè)財務(wù)管理日常工作進行定期匯報，對于重大緊急事項進行及時匯報.Y集團財務(wù)部門也樹立服務(wù)于下屬企業(yè)的意識.及時提供必要的指導(dǎo)、支持、服務(wù)和培訓(xùn)11.(二〉對被并購企業(yè)原有財務(wù)核算人員進行國資核算及各項管理報袤的培訓(xùn)和指導(dǎo)，被并購企業(yè)按照Y集團的財務(wù)政策和會計餡計進行會計核算，按照Y集團國資銀表體系和管理報告要求進行上報銜接.〈三財務(wù)基本管理制度的建立和完善，根據(jù)Y集團的財務(wù)管理基本制度，結(jié)合被并購企業(yè)業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營特點，對

12、企業(yè)已有的財務(wù)制度進行修訂完善.補充建立必要的財務(wù)管理制度，主要包括資金簽署制度和流程、財務(wù)核算制度、財務(wù)基本管理制度等，構(gòu).初步的財務(wù)制度體系.〈囚〉建立預(yù)算管理流程，逐步建立被并購企業(yè)的預(yù)算管理體系，在企業(yè)內(nèi)部逐步推行先業(yè)務(wù)預(yù)算、技融資預(yù)算后財務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算管理思路.根據(jù)被并購方簽霉的對黯目標(biāo)要求，完善相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)內(nèi)容，細化分解各部門和各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算指標(biāo)，將全面預(yù)算管理的思路徨人被并購企業(yè)，便于后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行對標(biāo)以及預(yù)算管理考

13、核.〈五〉對企業(yè)融資體系進行梳理，推進資金集中管理工作.協(xié)調(diào)指導(dǎo)企業(yè)融資業(yè)務(wù)與Y集團融資體系對接.在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定開展的情況下，將被并購方原有銀行合作體系逐步調(diào)整納入Y集團戰(zhàn)略合作銀行體系肉，體現(xiàn)資金集中管理效應(yīng)，降低被并購企業(yè)的融資成本.(六〉利用Y集團的現(xiàn)有財務(wù)資源，在被并購企業(yè)稅務(wù)籌劃、稅務(wù)優(yōu)惠資格獲取、政府科研項目立項等方面提供必要的指導(dǎo)和協(xié)助，降低企業(yè)稅賦成本，提高企業(yè)經(jīng)濟回報.三、Y集團并購財務(wù)整舍的關(guān)鍵國最分析〈一〉

14、并購財務(wù)整合的工作迸度管理并購財務(wù)整合是項系統(tǒng)工程.W曾要根據(jù)并購項目錐迸迸度，在不同的時點配合開展不同的財務(wù)工作，各階段的財務(wù)配合工作相輔相承，并購財務(wù)整合才得以l順利完成.以圖(I)Y集團并購項目進度安排為例，在企業(yè)確定并購對象之前.企業(yè)主要對淄在并購企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)E配度進行篩選，財務(wù)工作介入較少，財務(wù)整合尚未啟動.在企業(yè)確定并購對象后.至確定并購方案之前，這期間開展的盡職調(diào)查、審計、評估等均與企業(yè)財務(wù)工作關(guān)聯(lián)度較高.這個階段也是財

15、務(wù)整合工作開始啟動介入的階段，啟動階段的財務(wù)整合工作主要包括以下內(nèi)窯11)協(xié)調(diào)推進并購盡調(diào)過程中的主客觀財務(wù)調(diào)研2)溝通確定并購方案及協(xié)議章程中的財務(wù)管控櫚關(guān)條款安排3)明確國有并購方的財務(wù)總監(jiān)委派權(quán)及財務(wù)總監(jiān)報告要求4)商討逐鹿財經(jīng)人生FinancialPlaning金融理財確定并購過渡期間各機構(gòu)的財務(wù)權(quán)限和管控流程等.此后，在并購協(xié)議簽署及資產(chǎn)交割完成后，是并購財務(wù)整合工作全面推進的階段，該階段財務(wù)整合工作基本以固有并購方為主導(dǎo)，推

16、進的并購財務(wù)整合工作主要包括:1)創(chuàng)造條件，委派財務(wù)總監(jiān)履行崗位權(quán)責(zé)2)鍾供指導(dǎo)，促進并購企業(yè)完成財報銜接3)循序漸進，指導(dǎo)并購企業(yè)完善制度體系4)結(jié)合經(jīng)營，逐步建立預(yù)算管控流程規(guī)范5)協(xié)調(diào)支持，梳理融資渠道建立融資規(guī)范6)多方扶助，幫助企業(yè)獲得財稅優(yōu)惠資格.前期介入階段的財務(wù)工作是為后續(xù)的財務(wù)整合全面推進做準(zhǔn)備.財務(wù)整合的全面推進也為此后將要推進的財務(wù)管控體系的全面建立打下堅實的基礎(chǔ).廣一一『盧一一一菌嗨盼翻盼1軍事遭wi陽帽陳:，U

17、I然啪“制制。ι同一....:_，J~，~_蝠在可i.l缸“I~穩(wěn)...“..，莓，川1明..t~fiJIr.a:It1町__...1嗣同~一圖1并購進度安排(二〉被并購企業(yè)財務(wù)管控體系的建立并購財務(wù)盛合的核心要務(wù)，就是被并購企業(yè)的財務(wù)管控體系的建立.主要包括以下內(nèi)窯.1，全面預(yù)算管理體系的建立首先做好全面預(yù)算管理體系導(dǎo)人工作.囪于國有監(jiān)管部門對于全面預(yù)算管理體系建立執(zhí)行較為重視，國有企業(yè)全面預(yù)算管理意識己滲透到各關(guān)鍵部門及崗位.而民營

18、企業(yè)全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)較為薄弱，并購?fù)瓿珊?，首先要求并購雙方一把手重視并推進全面預(yù)算管理工作，明確預(yù)算管理機構(gòu)和人員分工，根據(jù)并購對賭目標(biāo)來設(shè)置預(yù)算控制目標(biāo)和完成節(jié)點，開展預(yù)算監(jiān)督.其次，制訂并規(guī)范預(yù)算編制、審批、評價、考核相關(guān)流程，確定相應(yīng)的預(yù)算管理機構(gòu)和管理權(quán)責(zé)，保證各環(huán)節(jié)預(yù)算管理工作規(guī)范、合理、有效.2.財務(wù)監(jiān)督評價體系的建立并購?fù)瓿珊?，固有并購為?yīng)協(xié)助被并購企業(yè)參考行業(yè)特征、企業(yè)自身戰(zhàn)略要求、規(guī)模狀況、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀等擬定一套適合

19、財務(wù)管控要求的財務(wù)監(jiān)督評價標(biāo)準(zhǔn)，作為企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)的補充.該監(jiān)督評價標(biāo)準(zhǔn)的建立，一方面便于企業(yè)開展自我評價和自我監(jiān)督，及時調(diào)整優(yōu)化自身的財務(wù)管控工作，另方面也有助于固有監(jiān)管部門對企業(yè)財務(wù)管控工作進行客觀、合理的評價，對后續(xù)財務(wù)整合工作重點進行調(diào)整優(yōu)化.財務(wù)監(jiān)督評價體系應(yīng)具有科學(xué)性、完整性及可操作性，對于運行過程申存在的系統(tǒng)性偏差，應(yīng)予以及時調(diào)整和修正，保證企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督評價體系始終與企業(yè)財務(wù)管控目標(biāo)擱一致.3.財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系的建立財

20、務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系的建立能夠有效預(yù)防與監(jiān)測企業(yè)在運營過程中的財務(wù)風(fēng)險，固有企業(yè)根據(jù)國有監(jiān)管部門要求，基本已建立財務(wù)鳳險預(yù)警體系，并購?fù)瓿珊?，國有并購方?yīng)即時指導(dǎo)被并購企業(yè)建立財務(wù)預(yù)警體系，同時注意以下幾點z首先要提高企業(yè)主要負責(zé)人對于財務(wù)預(yù)警體系的重視，提高核心部門乃至全員的財務(wù)風(fēng)險防范意識，及時從預(yù)警指標(biāo)中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險從而防止風(fēng)險的發(fā)生:其次，保持財務(wù)預(yù)警體系的一貫性和完整性，規(guī)范財務(wù)信息的收集與傳遞，規(guī)范財務(wù)數(shù)據(jù)分析和評價.建立統(tǒng)一的預(yù)

21、警信息平臺.最后，明確財務(wù)預(yù)警的組織和職責(zé)，保證財務(wù)預(yù)警工作的持續(xù)性，促使企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范工作常態(tài)化.4.財務(wù)人員管理體系的建立并購財務(wù)整合過程中，除了明確固有并購方委派財務(wù)總監(jiān)的權(quán)貴.并發(fā)揮委派財務(wù)總監(jiān)在并購財務(wù)整合中的溝通協(xié)調(diào)、執(zhí)行推進、反饋報告等關(guān)鍵作用外.財務(wù)人員管理體系及隊伍建設(shè)也是財務(wù)整合順利推進的關(guān)鍵因素.首先，要重視對財務(wù)人員的事生育培訓(xùn).使財務(wù)人員認識到并購財務(wù)整合不僅是保證企業(yè)健靡發(fā)展、提升企業(yè)價值的必要手段，同時也

22、是財務(wù)人員必須履行的工作職責(zé)和任務(wù)，并通過開展規(guī)章、業(yè)務(wù)、技能等培訓(xùn)11來提高財務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能.其次.根據(jù)企業(yè)實際情況，建立適合的核心財務(wù)人員的評價及考核儂系，充分發(fā)揮財務(wù)人員在財務(wù)整合工作中的主觀能動性，為提升企業(yè)價值作出更大貢獻.并購企業(yè)財務(wù)管控體系的建立完善是一個長期的循序漸迸的過程，并購企業(yè)和被并購企業(yè)只有實現(xiàn)價值互補、合作雙贏的前提下，管理效率和效益的撞開才能造一步體現(xiàn)，本文僅以Y集團系1IJ并購財務(wù)整合為例，對國