基于BPR理論的中國電信嘉峪關(guān)分公司營銷渠道重組研究.pdf

1、當(dāng)前，我國電信體制改革基本完成，電信服務(wù)經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)來臨，運營企業(yè)要在未來競爭中取得優(yōu)勢，關(guān)鍵看對市場變化的應(yīng)變能力，必須在關(guān)鍵流程上勝過競爭對手一籌。實踐證明，電信流程重組的成功實施可以提高運營企業(yè)的運作效率，降低運營成本，提高企業(yè)的信息化水平，從而提升企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，增強企業(yè)的靈活性以及應(yīng)變環(huán)境的能力，流程再造可以幫助企業(yè)“貼近市場，贏得客戶”。因此，電信流程重組勢在必行。 本文以BPR理論為指導(dǎo)，對中國電信嘉峪關(guān)分公

2、司營銷渠道重組問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究。論文采用了理論研究和案例分析相結(jié)合的研究方法，按照“理論研究-營銷渠道現(xiàn)狀分析與診斷-營銷渠道重組方案設(shè)計-營銷渠道重組方案實施-實施效果評估-持續(xù)改善機(jī)制建立”的研究思路，著重研究了嘉峪關(guān)分公司如何進(jìn)行營銷渠道重組，從而轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部原有的經(jīng)營體系，理順內(nèi)部服務(wù)流程，從運營商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變，從以提供網(wǎng)絡(luò)為主向提供服務(wù)為主轉(zhuǎn)變，建立一種以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)的運營模式。 中國電信嘉

3、峪關(guān)分公司營銷渠道采取的是傳統(tǒng)的專業(yè)化分工職能管理模式，存在的主要問題包括：經(jīng)營決策效率低，職責(zé)權(quán)限劃分不合理，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置嚴(yán)重脫離企業(yè)的核心職責(zé)，企業(yè)信息處理嚴(yán)重滯后于企業(yè)發(fā)展需要等。產(chǎn)生以上問題的根源在于：不能以客戶需求為中心，有效進(jìn)行管理過程控制，客戶評價和自我評價體系不健全，不能實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。為了有效解決這些問題，嘉峪關(guān)分公司的流程重組方案設(shè)計了組織架構(gòu)流程、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核(KPI)流程、客戶獲取與保留流程(包括大客

4、戶流程、商業(yè)客戶流程和公眾客戶流程)、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程(SLA)、滾動性投資流程等五個流程。按照組織準(zhǔn)備階段，技能培訓(xùn)階段，制定實施方案，進(jìn)行內(nèi)部員工的培訓(xùn)，方案修訂、細(xì)化階段，項目實施階段和評估驗收六個階段進(jìn)行實施，并建立了長效改進(jìn)的機(jī)制。 中國電信嘉峪關(guān)分公司營銷渠道重組具有啟示和借鑒意義的主要有以下幾點：一是真正關(guān)注客戶，二是重視反應(yīng)速度，三是簡化協(xié)調(diào)方式，四是追求目標(biāo)一致。通過BPR建立起針對不同客戶群的全新的營銷服務(wù)模