以績效為標桿——組織如何承擔自身變革

1、。葉曦立(中南財經(jīng)政法大學湖北武漢430073)【摘要】自美國管理學家?guī)鞝柼乇R因(KurtLewin)提出著名的“解凍一變革一重新凍結(jié)”的組織變革三部曲之后，與組織變革相關的著作早已汗牛充棟，但這些文章大多研究的是企業(yè)組織如何變革，并嘗試對此提出一種較為通用的變革形式。文章從績效出發(fā)，以變革能否提高企業(yè)績效為標桿，以戰(zhàn)略管理的思想、實戰(zhàn)的角度，探討組織如何做好準備變革的準備，從而可以坦然面對變革?！娟P鍵詞】績效組織變革戰(zhàn)略管理現(xiàn)代管理學

2、之父彼得德魯克在他1999年的著作(21世紀的管理挑戰(zhàn)》中強調(diào)，“組織要以創(chuàng)建未來為原則，有組織的放棄昨天。在一系列有組織的改進中不斷挖掘成功的經(jīng)驗，通過系統(tǒng)化的創(chuàng)新，創(chuàng)造變革的觀念，最終成為變革的引導者”。變革，這個一直為大部分組織所盡力回避的話題，如今卻已成為組織生存、發(fā)展的關鍵，成為眾多企業(yè)當前最急需面對的課題。面對著全球化、技術革命、超級競爭這三大沖擊，21世紀的企業(yè)若要在這種動蕩的背景下繼續(xù)生存，除了認真地回答是否需要變革，如

3、何做好變革的準備以及變革是否有效這三個問題并將答案落實到企業(yè)的行動中去外，別無他途。而回答這三個問題的最切實的依據(jù)惟有——企業(yè)的績效。一、企業(yè)組織為何要選擇變革企業(yè)組織之所以要選擇變革，是因為存在于一個不斷變化的環(huán)境中，舊的模式將會逐漸不能滿足競爭的需要，企業(yè)績效將大幅下降。今天，全球化的競爭壓力使那些70年代的企業(yè)顯得十分渺小，企業(yè)競爭正在發(fā)生著深刻的變化，企業(yè)的死亡率正在上升。比爾蓋茨常常以“微軟離破產(chǎn)僅僅只有18個月”的憂患意識來

4、警醒自己與公司，他指出市場是變化的，商業(yè)組織要不斷創(chuàng)新與變革。對于跨國企業(yè)而言現(xiàn)階段組織變革的動因可以歸結(jié)為如下幾點：經(jīng)濟全球化的帶來的關稅降低、無國界競爭、及市場新變化；市場競爭的壓力：新的競爭對手、新的競爭壓力；客戶的新需求：顧客主導、顧客需求的多樣化個性化、快速反應能力；知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)：知識成為企業(yè)最重要資源、知識共享與創(chuàng)新、把創(chuàng)新作為流程；信息技術變革的推動：電子商務、信息悖論、無邊界電子經(jīng)濟。同樣，回顧中國上世紀七、八十年代，

5、一樣可以證明環(huán)境的變動對企業(yè)組織的影響。那時市場競爭遠非今天這樣激烈，故而企業(yè)成功的關鍵在于創(chuàng)造及識別機遇，至于對機遇的把握則相對容易，超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型(industrialorganizationmodel，I／OModel)由于較好的揭示了外部環(huán)境對企業(yè)行為的決定性影響，故而成為當時企業(yè)用于建立競爭戰(zhàn)略及優(yōu)勢的普遍模式(見圖1)。然而隨著環(huán)境的變化，新的研究表明，公司的利潤約有20％與產(chǎn)業(yè)相關，另有36％的比例則與公司的特點和

6、業(yè)務5D《當代經(jīng)濟)2007年第5期(下)活動有關。因此，企業(yè)若想在21世紀的競爭格局中獲得成功，必需調(diào)整自身的組織結(jié)構、累積自己的獨特資源和基本能力去適應不斷變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。圖1超額利潤產(chǎn)業(yè)組織模型(I／OModel)二、企業(yè)組織如何做好變革的準備正如德魯克所說：“我們無法駕馭變革，我們只有走在變革之前?！逼髽I(yè)的管理者在控制組織變革時不應只考慮未來我們應該做什么，而忽略了更為重要的“我們今天必須為不確定的未來作些什么”，不應遺忘了企業(yè)

7、的所有活動都是為了達到最后的目標一一績效，也不應丟失了以企業(yè)績效和成果來檢驗變革這一標桿，而沉迷于無盡的數(shù)據(jù)分析或者猜想之中。在這個變革也成為常態(tài)的時代，企業(yè)只有克服對變革的抗拒，主導變革，成為變革的領導者才能存活下去，為此企業(yè)需要為變革的到來做好充分的準備。1、為組織變革挑選合適的人“首先如果我們從“選人”而不是“做事”開始的話，就更容易適應這個變幻莫測的世界；其次如果我們有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題；最后

8、如果車上坐的是不合適的人，無論你是否找對正確的方向都無關緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司?！泵绹鴮W者吉姆克林斯在他的著作《從優(yōu)秀到卓越中》強調(diào)了選擇“合適的人”的重要。組織變革需要“合適的人”，而這些合適的人就是那些能對組織績效負責的人，也就是德魯克所說的“管理者(Executive)”，他們是企業(yè)績效的直接責任人。只有這些不僅僅以執(zhí)行命令為滿足，必需做出決策，并承擔做出貢獻的責任，哪怕決定最后為此受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是只

9、要他有一天身為管理者，他就不能忘記萬方數(shù)據(jù)他的標準和貢獻的入，才是實現(xiàn)組織變革的中堅力量。2、了解企業(yè)能(或者不能)在什么方面成為最優(yōu)秀的為了了解自己的企業(yè)，戰(zhàn)略決策者必須經(jīng)常回答以下三個經(jīng)典的問題：我們的業(yè)務是什么我們的業(yè)務將是什么我們的業(yè)務應是什么如果說為組織挑選合適的人是為了確保企業(yè)在面對變革時依舊可以獲得較好的績效，那么企業(yè)詢問自身這3個問題則是為了確定企業(yè)是固守舊有行業(yè)還是進入新的領域，以求獲得更好的績效和成果。為了更好的理解

10、上述三個問題企業(yè)還可以求助于詢問自己如下幾個問題：企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置(是現(xiàn)實中的而非期望中的)如果不改變1年、2年、5年或者10年后企業(yè)將處于什么位置屆時的結(jié)果可以接受嗎如果不能接受上述結(jié)果，管理者應該采取哪些特別的措施由此會帶來哪些風險和回報變革一定會有風險，但如果企業(yè)能堅持以自己的能力而非個人的意志決定要干什么，那么這樣的冒險比起漫無目地的“撞大運”無疑要安全的多。3、擁有明確的戰(zhàn)略愿景，形成訓練有素的文化“戰(zhàn)略就是將今日的資源投

11、注于明天的希望”，企業(yè)在明確了自己應該做什么和不應該做什么之后，所需要做的就是堅持自己的理念。堅持為了績效而變革，企業(yè)都想成為最好的，但大多數(shù)組織缺乏紀律，不清楚自己最大的優(yōu)勢是什么，他們?nèi)狈τ柧氂兴氐奈幕?guī)范自己。擁有明確的戰(zhàn)略愿景，就是為了確定企業(yè)選擇做什么而不做什么，多元化這幅誘人的“藥方”多少企業(yè)吃下去后藥效全無，甚至大傷元氣。因為他們沒有了解一個優(yōu)秀的公司往往毀于機會太多，對于已經(jīng)成功的企業(yè)最大的問題不在于創(chuàng)造機會而在于選擇機

12、會。至于文化，這種“訓練有素”是一批“合適的人”按照訓練有素去思考問題，規(guī)范做事并影響他人，最終形成組織的信仰(befieve)乃至組織范式(paradigm)。這是種“文化”不是“暴政”，具有雙重性的它一方面需要人們遵守一貫制度，另一方面它給人們制度下的自由和責任以及承擔的勇氣。這樣的文化一旦形成，企業(yè)就會如同沃爾瑪那樣，公司全體自覺自愿、全力以赴創(chuàng)造著公司的核心能力?；蛘呔拖駨埲鹈羲f“企業(yè)的管理者可以讓戰(zhàn)士愛打仗，會打仗”。4、直

13、面殘酷的現(xiàn)實但絕不失去信念變革必然帶來陣痛與不適，復雜的環(huán)境也未必會順應企業(yè)的變革，相反經(jīng)常為變革帶來不盡如人意的開端。然而不管環(huán)境多么惡劣、現(xiàn)實多么殘酷，企業(yè)都要敢于面對現(xiàn)實，并相應的對自己的行動做出調(diào)整，而不是畏縮不前拒絕變革。在面對變革時擁有堅定的信念是十分重要的。但是也不能過于樂觀，改革是事關企業(yè)組織發(fā)展全局的戰(zhàn)略性行為，不是一朝一夕，不會一帆風順。因此在堅持一定會成功的信念的同時，要準備面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，無論它們是什么。

14、5、進行小規(guī)模的嘗試各式各樣的企業(yè)，日漸采用各種市場調(diào)查和顧客調(diào)查，來降低或者除去變革的風險。也許此種方式確實在某種情況下可以給與我們啟迪，但請不要忘記，將要進行的是企業(yè)自身也從沒有經(jīng)歷的事件——變革，完全新的事物無法作市場調(diào)查，更何況沒有一件新事物是第一次就正確的。被人忽略的穩(wěn)定因素中其中難免有意想不到的問題，而本來認為很嚴重的問題，也可能到頭來根本不存在或者無關緊要。后來的工作難免和原來的設計大相徑庭，這幾乎已成為了一條“自然定律”

15、，變革的測評難以通過調(diào)查在事前發(fā)現(xiàn)。這是因為研究、市場調(diào)查、電腦模擬都不能取代現(xiàn)實的測試，每一次改進或者全新的嘗試，都需要先做小規(guī)模的嘗試。此種小規(guī)模的嘗試往往比大面積推廣遇到更少的阻力，也更容易在較短的時間內(nèi)得到評定變革對績效影響的最終結(jié)果。假如測試成功——在測試的過程中通常會發(fā)現(xiàn)設計、市場、服務等，其他人未曾預期的問題，但也可能發(fā)現(xiàn)其他人未曾預期的機遇——經(jīng)過一整套PDCA(plan、do、check、action)的循環(huán)，變革的風

16、險才會在實踐中漸漸消彌于無形。三、組織變革的有效性當我們已完成變革，那么考察變革唯一有效的方式就是對企業(yè)的綜合績效和成果進行評估。不能說一個對績效起反作用的變革是一個成功的變革，同樣也不能抹殺一個給企業(yè)績效帶來飛躍的變革，而僅僅因為當權者不喜歡它。當然大多數(shù)情況要復雜的多，也許在變革的前期或者中期就需要對變革的有效性做出評估與追蹤，而此時的變革對于績效的影響也許尚未十分清晰。有時甚至由于變革的正面影響尚未實現(xiàn)，而變革帶來的陣痛卻已經(jīng)在消

17、磨組織成員變革的熱情。那么此時也就是變革最為困難的時刻，是最難以判斷組織變革是否有效的時刻，但卻也是經(jīng)常被人質(zhì)疑變革的成敗的時刻。因為人們往往在日常的碌碌中忽略績效，而在不情愿的變革時敏感于績效絲毫的下降。為此，企業(yè)需要清楚地知道應該在何處引進對變革的評估，了解它們所追求的不是短期的利益而是長期的生存。因噎廢食的范例早已太多，變革中期的考評仍舊需要，但此時的績效卻已不能僅僅用市場份額、銷售額、利潤率或者市值的波動來評定，而更多的應該考慮

18、加入員工的精神狀態(tài)是否提升、企業(yè)是否擁有更明晰的戰(zhàn)略、組織結(jié)構是否包含最少的管理層級、組織結(jié)構能否培育和檢驗未來的高層管理者等柔性因素。一個成熟的企業(yè)應該具有評價變革的能力，惟有秉承長遠目光，但又密切地關注著眼前不足的企業(yè)，才能在持續(xù)的變革中卓有成效。組織變革本身是一項復雜的系統(tǒng)工程，其間充滿著風險和不確定性，失敗的比例很高，但由于它是企業(yè)迎接時代挑戰(zhàn)，獲取競爭優(yōu)勢的必由之路，所以通過研究現(xiàn)有的理論，分析實踐中的成敗，并把兩者有機地結(jié)合

19、起來，探討其內(nèi)在邏輯關系，用來指導組織變革的實踐對于企業(yè)就是一件非常有意義和必需的工作。在組織變革這個周而復始循環(huán)變動的過程中，惟有堅定的從企業(yè)實際出發(fā)，以績效為準繩才能確保企業(yè)在變革中沿著正確的方向不斷前進?！緟⒖嘉墨I】[1】張興國、陳敏、楊君茹：企業(yè)戰(zhàn)略管理【M]，高等教育出版社。2006【2]格里約翰遜、凱萬斯科爾斯：戰(zhàn)略管理【M】，人民郵電出版社2004【3】3吉姆克林斯：從優(yōu)秀到卓越【M】，中信出版社，2006【4】彼得德魯克