淺談石油企業(yè)激勵機(jī)制的建設(shè)

1、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)Indus仃ialEconomy面再i酊廁(示i憊第385蛔——中外企業(yè)客淺談石油企業(yè)激勵機(jī)制的建設(shè)王明階，任皓，吳斯科(中海油人力資源服務(wù)有限公司，深圳518067)摘要：石油企業(yè)在不斷的改革和發(fā)展后，仍沒有完全脫掉計劃經(jīng)濟(jì)體制下的舊衣?！捌骄髁x”、“吃大鍋飯”的現(xiàn)象依然比較嚴(yán)重。相比國外先進(jìn)的企業(yè)，生產(chǎn)效率低下，員工工作積極性不高。本文就如何激勵石油企業(yè)員工，調(diào)動其工作積極性，建立適合石油企業(yè)的有效激勵機(jī)制進(jìn)行了一些探討。

2、關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；員工；激勵機(jī)制中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1000一8772(2011)22—0057021激勵機(jī)制概述激勵是指激勵主體通過滿足激勵客體的某些內(nèi)在和外在的需求，以一定的行為規(guī)范和獎懲措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為。以保證組織及其成員個人目標(biāo)有效的實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)活動。而激勵機(jī)制是一套理性化的制度，反映企業(yè)與激勵客體之間通過激勵相互作用的方式，是為廠激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章

3、制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵措施的總和。它主要由以下五個要素組成：(1)誘導(dǎo)因素集合：根據(jù)員工的不同需求，設(shè)計的各種調(diào)動員工積極性的獎酬形式的集合，包括外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬。(2)行為導(dǎo)向制度：組織為了保證由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個體行為、行為方式和價值觀向有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向進(jìn)行而做出的一系列規(guī)定。(3)行為幅度制度：由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。通過控制行為的強(qiáng)度町以將個人的努力水平調(diào)整在一

4、定范圍之內(nèi)。以防止一定獎酬對員1二的激勵效率的快速下降。(4)行為時空制度：通過對獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定，可有效防止員丁的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性。并在一定的時期和空間范嗣內(nèi)發(fā)生。(5)行為歸化制度：對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。其中，誘導(dǎo)兇素引發(fā)行為，后四者是為保證誘發(fā)行為不偏離有效軌道而服務(wù)的。一套好的激勵機(jī)制對組織具有助長作用，使組織不斷發(fā)展壯大，反之，阻礙組織

5、的發(fā)展。2石油企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題在計劃經(jīng)濟(jì)體制的長期作用下，石油食業(yè)養(yǎng)成了很多的不良習(xí)慣，“歷史遺留問題”依然突出，員工效率低下、“平均主義”問題嚴(yán)重。隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步推進(jìn)，我國石油企業(yè)也進(jìn)行了一系列的改革，取得了一些成就但仍無法完傘適應(yīng)H益復(fù)雜的國內(nèi)、國際市場。目前，石油企業(yè)激勵制度的建沒大體上存在以下問題：(1)缺乏激勵機(jī)制的基礎(chǔ)性工作，如：員工個人需求分析、崗位分析與設(shè)計等，因此，很難保證對員工工作的公平、公正的評價，無法進(jìn)

6、行高質(zhì)量的激勵。(2)激勵方式不夠多樣化。多以經(jīng)濟(jì)性激勵為主。很大程度上還停留在“經(jīng)濟(jì)人”的管理方式上。在上級嚴(yán)格控制用丁總量、生產(chǎn)成本的形勢下，經(jīng)濟(jì)性激勵來源有限，無法靈活調(diào)整，激勵效果不明顯。(3)激勵力度不夠。石油企業(yè)“平均主義”、“吃大鍋飯”現(xiàn)象仍然較為嚴(yán)重，沒有達(dá)到合理托開員丁之間差距的程度。特別是一線員丁和關(guān)鍵技術(shù)員。Ij的收入與其期望值相差較大。無法有效發(fā)揮激勵的作用。這種激勵方式，容易造成“不求有功，但求無過”的消極心態(tài)

7、。(4)只蕈短期激勵，缺乏對長期激勵的規(guī)劃。石油食業(yè)往往只重視短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為了實(shí)現(xiàn)短期的“數(shù)字日標(biāo)”，短期激勵的重視程度遠(yuǎn)比長期激勵大。這樣一來，常常會導(dǎo)致管理者的短期行為，未能完傘體現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的原則。(5)績效考核體系不夠科學(xué)。雖然初步建市了績效考核體系，但不夠科學(xué)合理，績效評價粗放，缺乏針對性，可操作性不強(qiáng)，績效考核存在“擺樣子”、“走過場”的現(xiàn)象。(6)培訓(xùn)工作重視不夠。培訓(xùn)的針對性、實(shí)效性不強(qiáng)，培訓(xùn)方式單一，缺少連續(xù)性

8、。未能充分認(rèn)識到培訓(xùn)對員工的激勵作用。而這對于石油企業(yè)越來越多的青年大學(xué)生而言。其激勵效果是非常明顯的。3石油企業(yè)激勵機(jī)制的建立31石油企業(yè)員工激勵的原則在市場經(jīng)濟(jì)條件下。企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，這在石油企業(yè)界已達(dá)成共識。“以人為本”將是企業(yè)管理者管理一切事務(wù)的首要原則。為了推行人本管理，企業(yè)必須在人力資源管理觀念上進(jìn)行“兩個轉(zhuǎn)變”：一是轉(zhuǎn)變各級管理人員對人力資源的認(rèn)識。樹立和認(rèn)同人力資源是第一資源的觀念，這種人才觀念的轉(zhuǎn)變

9、必將對石油企業(yè)的町持續(xù)發(fā)展大有裨益；二是轉(zhuǎn)變員。r對T資分配的認(rèn)識，使全體員1：完全摒棄計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的平均分配觀念，樹立“崗位靠競爭、競爭靠技能，工資自己掙、收入憑貢獻(xiàn)”的正確收入觀念。32石油企業(yè)激勵機(jī)制的構(gòu)建石油企業(yè)激勵機(jī)制的構(gòu)建是指：通過運(yùn)用多種激勵手段引導(dǎo)和督促人力資本載體主動提高人力資本使用效率，做到人盡其才、才盡其用，并將激勵手段制度化、規(guī)范化的管理運(yùn)作。通過這種機(jī)制的建立，激發(fā)員工的工作積極性，激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，營

10、造一種積極向上、開拓創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍，提高生產(chǎn)率，推動公司現(xiàn)代化進(jìn)程。其具體內(nèi)容為：(1)激勵需求分析激勵需求分析是激勵機(jī)制建立的首要1二作，也是工作量和難度較大的一步。需求分析做好了，激勵方案的制定也就相當(dāng)于完成了一大半。由于不同員工所受教育程度、年齡、家庭、環(huán)境等因素的影響，員。r的需求各異。然而，只有盡量滿足了其需求才能起到好的激勵效果，因此，對員工的需求進(jìn)行收稿日期：201l—lO—12作者簡介：王明階(1975一)，男，山東

11、聊城人，石油工程、管理工程雙學(xué)士學(xué)位；研究方向：企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理，人力資源研究。任皓(1960一)，男，陜西勉縣人，管理學(xué)博士從事企業(yè)知識管理、績效管理、信息管理研究。57萬方數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì).IndustrialEconomy2011軍第11期下總第385111!。猻企業(yè).淺談石油企業(yè)激勵機(jī)制的建設(shè)王明階，任自告，吳斯科(中海油人力資源服務(wù)有限公司，深圳1518067)摘要:石油企業(yè)在不斷的改革和發(fā)展后，仍沒有完全脫掉計劃經(jīng)濟(jì)體制下的舊衣?！?/p>

12、平均主義“、“吃大鍋飯“的現(xiàn)象依然比較嚴(yán)重。相比國外先進(jìn)的企業(yè)，生產(chǎn)效率低下，員工工作積極性不禹。本文就如何激勵石油企業(yè)員工，調(diào)動其工作積極性，建立適合石油企業(yè)的有效激勵機(jī)制進(jìn)行了一些探討。關(guān)鍵詞:石油企業(yè)員工激勵機(jī)制中圖分類號:C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:10008772(2011)22陽7021激勵機(jī)制概述激勵是指激勵主體通過滿足激勵客體的某些內(nèi)在和外在的需求，以一定的行為規(guī)范租獎懲措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織

13、成員的行為，以保證組織及其成員個人目標(biāo)有效的實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)活動。而激勵機(jī)制是一套理性化的制度，反映企業(yè)與激勵客體之間通過激勵相互作用的方式，是為f激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵措施的總和。它主要由以下五個要素組成:(1)誘導(dǎo)因素集合:根據(jù)員工的不同需求，設(shè)計的各種調(diào)動員工積極性的獎酬形式的集合，包括外在件獎酬和內(nèi)在性獎酬。(2)行為導(dǎo)向制度:組織為了保證由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個體行為

14、、行為方式和價值觀向有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向進(jìn)行而做出的一系列規(guī)定。(3)行為幅度制度:由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。通過控制行為的強(qiáng)度可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范罔之內(nèi)，以防止一定獎酬對員t的激勵斂涼的快速下降。(4)行為時空制度:通過對獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定，可有效防止員T的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范罔內(nèi)發(fā)生。(5)行為歸化制度:對成員進(jìn)行組織同化和對違

15、反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。其中，誘導(dǎo)因素引發(fā)行為，后四者是為保證誘發(fā)行為不偏離有效軌道而服務(wù)的。一套好的激勵機(jī)制對組織具有助長作用，使組織不斷發(fā)展壯大，反之，阻礙組織的發(fā)展。2.石油企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題在計劃經(jīng)濟(jì)體制的長期作用下，石油企業(yè)養(yǎng)成了很多的不良習(xí)慣歷史遺留問題“依然突出，員工效率低下、“平均主義“問題嚴(yán)重。隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步推進(jìn)，我國石油企業(yè)也進(jìn)行了一系列的改革，取得了一些成就，但仍無法完全適應(yīng)U益復(fù)雜的國內(nèi)、國際

16、市場。目前，石油企業(yè)激勵制度的建設(shè)大體上存在以下問題:(1)缺乏激勵機(jī)制的某礎(chǔ)性工作，如:員工個人需求分析、崗位分析與設(shè)計等，因此，很難保證對員工工作的公平、公正的評價，無法進(jìn)行高質(zhì)量的激勵。(2)激勵方式不夠多樣化。多以經(jīng)濟(jì)性激勵為主，很大程度上還停留在“經(jīng)濟(jì)人“的管理方式上。在上級嚴(yán)格控制用1總量、生產(chǎn)成本的形勢下，經(jīng)濟(jì)性激勵來源有限，無法靈活調(diào)整，激勵效果不明顯。收稿日期:20111012(3)激勵力度不夠。石油企業(yè)“平均主義“、

17、“吃大鍋飯“現(xiàn)象仍然較為嚴(yán)重，沒有達(dá)到合理拉開員丁.之間差距的穩(wěn)度。特別是一線員仁和關(guān)鍵技術(shù)員I丁的收入與其期望值相差較大，無法有效發(fā)揮激勵的作用。這種激勵方式，容易造成“不求有功，但求無過“的消極心態(tài)。(4)只重短期激勵，缺乏對長期激勵的規(guī)劃。石油企位往往只重視短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為了實(shí)現(xiàn)短期的“數(shù)字目標(biāo)短期激勵的重視程度遠(yuǎn)比長期激勵大。這樣一來，常常會導(dǎo)致管理者的短期行為，未能完全體現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利“的原則。(5)績效考核體系不夠科學(xué)。雖

18、然初步建在了績效考核體系.f.不夠科學(xué)合理，績效評價粗放，缺乏針對性，可操作性不強(qiáng)，績效考核存在“擺樣子“、“走過場“的現(xiàn)象。(6)培訓(xùn)工作重視不夠。培訓(xùn)的針對性、實(shí)效性不強(qiáng)，培訓(xùn)11方式單一，缺少連續(xù)性。未能先分認(rèn)識到培訓(xùn)對員工的激勵作用，而這對于石油企業(yè)越來越多的青年大學(xué)生而言，其激勵效果是非常明顯的。3.石油企業(yè)激勵機(jī)制的建立3.1石油企業(yè)員工激勵的原則在市場經(jīng)濟(jì)條件~，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，這在石油企業(yè)界已達(dá)成共識

19、?！耙匀藶楸尽皩⑹瞧髽I(yè)管理者管理一切事務(wù)的首要原則。為了推行人本管理，企業(yè)必須在人力資源管理觀念上進(jìn)行“兩個轉(zhuǎn)變一是轉(zhuǎn)變各級管理人員對人力資源的認(rèn)識，樹立和認(rèn)同人力資源是第一資源的觀念，這種人才觀念的轉(zhuǎn)變必將對石油企業(yè)的時待續(xù)發(fā)展大有梅益二是轉(zhuǎn)變員仁對E資分配的認(rèn)識，使全體員工完全摒棄計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的平均分配觀念，樹立“崗位靠競爭、競爭靠技能，工資自己掙、收入憑貢獻(xiàn)“的正確收入觀念。3.2石油企收激勵機(jī)制的構(gòu)建石油企業(yè)激勵機(jī)制的構(gòu)建

20、是指:通過運(yùn)用多種激勵手段引導(dǎo)和督促人力資本載體主動提高人力資本使用效率，做到人盡其才、才盡其用，并將激勵手段制度化、規(guī)范化的管理運(yùn)作。通過這種機(jī)制的建茫，激發(fā)員工的工作積極性，激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，營造一種機(jī)極向上、開拓創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍，提高生產(chǎn)率，推動公司現(xiàn)代化進(jìn)程。其具體內(nèi)容為:(I)激勵需求分析激勵需求分析是激勵機(jī)制建立的首要t作，也是工作量和難度較大的一步。需求分析做好了，激勵方案的制定也就相當(dāng)于完成了一大半。由于不同員工所受

21、教育程度、年齡、家庭、環(huán)境等因素的影響，員王的需求各異。然而，只有盡量滿足了其需求才能起到好的激勵效果，因此，對員工的需求進(jìn)行作者簡介:王明階(1975)，男，山東聊城人，石油工程、管理Z程雙學(xué)士學(xué)位研究方向:企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理，人力資源研究。任瞻(1960).男，陜西勉縣人，管理學(xué)博士，從事企業(yè)知識管理、績效管理、信息管理研究。57調(diào)研是必不可少的。當(dāng)激勵客體產(chǎn)生后，人力資源部門就要了解其需求，統(tǒng)計員工需求中的異同；分析這些激勵需求是否符合

22、按勞分配的原則，對于過高或過低的需求，都要合理的調(diào)整；同時，還要看這些激勵需求是否符合公司目前的實(shí)際情況，對于公司有突出貢獻(xiàn)的員工，又應(yīng)如何激勵等?？傊?，應(yīng)在公司允許的范圍內(nèi)，準(zhǔn)確把握員工需求，結(jié)合其對公司貢獻(xiàn)的大小，進(jìn)行有針對性地激勵，盡量激勵到員工的“心坎”上。(2)激勵方案的制定按理說，個性化的“按需激勵”應(yīng)該是最人性化、最理想的激勵方式。但員工的需求迥異，且“人”的欲望是無止境的，況且其需求不一定與公司實(shí)際情況相一致有些是“無理

23、”的需求。因此，要切實(shí)滿足每個人的需求是不現(xiàn)實(shí)的。不過，我們可以參照馬斯洛的層次需求理論，對不同級別的員T需求進(jìn)行大致的分類，并結(jié)合其貢獻(xiàn)值的大小，進(jìn)行大致合理的分類激勵。人的需求并不是嚴(yán)格的按照馬斯洛的層次需求理論進(jìn)行“升級”，在同一情況下，可能同時存在幾種不同層次、類別的需求，單一的激勵內(nèi)容和方式，都不會得理想的激勵效果。如果還是一味的運(yùn)用貨幣化的激勵，就容易誤導(dǎo)和強(qiáng)化員丁的“拜金主義”思想，造成“領(lǐng)導(dǎo)靠錢管，員工向錢看，沒錢就不行

24、”的不良局面。因此，一定要“多管齊下，共同出擊”。此外，人力資源部門還要根據(jù)公司的實(shí)際情況和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制定相應(yīng)的短期激勵計劃和長期激勵1標(biāo)。短期激勵計劃旨在為員工提供明確的奮斗方向。極大的增強(qiáng)激勵作用。而長期激勵目標(biāo)是為有志之士，勾畫一幅美好的藍(lán)圖。(3)激勵措施激勵措施的制定要建立在大量的調(diào)研基礎(chǔ)上，按照員工的需求動機(jī)制定相應(yīng)的激勵方案，以激發(fā)員上的工作積極性，引導(dǎo)員工為公司的發(fā)展奮斗，達(dá)到吸引人才、留住人才、激勵人才的目的。

25、把有限的資源用在“刀刃”上。根據(jù)人的需求種類，通常有經(jīng)濟(jì)激勵、成就激勵、成長激勵等。1)經(jīng)濟(jì)激勵俗話說：“錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的”。在當(dāng)前，人們的收入還無法支持實(shí)現(xiàn)他們理想的生活方式時，經(jīng)濟(jì)激勵對于企業(yè)經(jīng)營者、管理者、技術(shù)人員、普通員工都普遍適用且能取得較好的激勵效果，是一種基礎(chǔ)性的、立竿見影的激勵措施。經(jīng)濟(jì)激勵主要是滿足員工自我生理和安全需求的工資、獎金、股票、股票期權(quán)、福利待遇、發(fā)放實(shí)物等經(jīng)濟(jì)利益激勵。經(jīng)濟(jì)利益的高低直接

26、決定了員工的物質(zhì)生活和精神生活水平的高低這種激勵方式比較簡單、直接，但由于員工的比較心理，容易產(chǎn)生不滿的情緒，從而影響工作積極性，出現(xiàn)消極怠工，甚至人才流失的現(xiàn)象。因此，我們在強(qiáng)調(diào)員丁收入與績效掛鉤、合理拉開差距的同時，要從企業(yè)的整體利益出發(fā)，特別是要正確處理好野外員工與后勤服務(wù)單位、技術(shù)人員與管理人員、腦力型員工與體力型員工之間的收入差距。在運(yùn)用經(jīng)濟(jì)激勵措施時，對于不同種類的員工其激勵方式也是不一樣的。我們可以將石油企業(yè)的員工分為經(jīng)營

27、管理者、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作(服務(wù))人員。對于經(jīng)營管理者其經(jīng)濟(jì)激勵方式主要包括：年薪(基薪績效年薪)、股票贈與、股票期權(quán)、一般員工的福利、經(jīng)營管理者的特殊福利。對于專業(yè)技術(shù)人員主要包括：基本工資、短期或年度獎勵、股票、一般員工的福利、專業(yè)技術(shù)人員的特別福利。對于技能操作(服務(wù))人員主要包括：基本丁資、短期或年度獎金、股票、一般員工的福利、特殊作業(yè)環(huán)境發(fā)放的物品。2)成就激勵按照馬斯洛的層次需求理論，在員工生理需求和安傘需求得到滿足后，

28、便“躍遷”到社會尊螢和自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求，對參與決策、工作認(rèn)同、承擔(dān)更多的責(zé)任、獲取更大的自由、更有趣和更多樣化的工作、令人尊重的社會地位等產(chǎn)生強(qiáng)烈的興趣。即一種內(nèi)在的成就激勵，如各種榮譽(yù)稱號。根據(jù)雙因素理論，激勵因素源自于工作本身，因此，這種激勵更能激發(fā)員工的工作積極性。石油企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識并盡量滿足這種需求，它是高績效的源泉。但鑒于企業(yè)晉升的職位有限，不可能永無止境的獲得職位的提升。此時。企業(yè)可以采取縱向的雙重晉升(即職務(wù)晉升、職業(yè)

29、資格晉升)路線、橫向的崗位輪換和聲譽(yù)激勵方式。在石油企業(yè)的“三類”員工中，較年輕的經(jīng)營管理人員在這方面的需求最為強(qiáng)烈，應(yīng)構(gòu)建類似于職業(yè)“經(jīng)理層”的市場化運(yùn)作模式，優(yōu)勝劣汰，以吸納和創(chuàng)建一支“高要求、高素質(zhì)、高水平、高績效、高待遇”的優(yōu)秀經(jīng)營管理人才。同時。鼓勵和允許有能力的專業(yè)技術(shù)人員走行政路線，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。3)成長激勵當(dāng)今世界，科技發(fā)展迅速，知識更新快，員工惟有及時“充電”才能適應(yīng)新的T作環(huán)境和內(nèi)容。成長激勵主要是通過對員工進(jìn)行培訓(xùn)

30、教育，提升和激發(fā)其個人能力，從而促進(jìn)員T職業(yè)發(fā)展的人力資本激勵。同時，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，會讓其意識到公司對自己的認(rèn)可和重視。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的員工種類、企業(yè)所處的發(fā)展時期，適時適地適度的對員工進(jìn)行有針對性地培訓(xùn)。特別是對于年輕的員工而言，這種需求非常突出。他們因個人經(jīng)濟(jì)條件、丁作資歷等原因，在這方面的投資和發(fā)展都非常有限，需要借助公司或組織的力鼉來實(shí)現(xiàn)。因此，他們大多重視的是公司能否提供成長和發(fā)展的機(jī)會，這種激勵往往會超過經(jīng)濟(jì)激勵的作用。4

31、)探親、旅游、運(yùn)動等休閑激勵石油企業(yè)員T工作環(huán)境大多都非常艱苦，特別是一線員工，長期在荒蕪的沙漠、邊遠(yuǎn)地區(qū)作業(yè)，下班后既無法與家人一起享受家庭的幸福快樂。亦缺少都市豐富多彩的休閑娛樂，時間長了，難免產(chǎn)生抑郁等不健康的心理癥狀，特別是青年員工。如何杜絕“沙漠綜合癥”的發(fā)生，始終是石油企業(yè)管理者工作的重點(diǎn)。針對這種情況，管理者必須從“人性化”的角度考慮問題，有時讓他們好好地玩一玩，放松一下心情，調(diào)整一下自己，或與久別的親朋好友相聚一下，體念

32、一下愛情的甜蜜，家庭的溫馨等，激勵效果都是非常好的?，F(xiàn)在有的沙漠油j企業(yè)，在員工公寓中設(shè)置了動物園、體育館、圖書館、網(wǎng)吧、電影廳、卡拉OK等娛樂休閑場所，也是值得借鑒的。更有甚者，在沙漠中開辟了一片綠洲，在員工公寓周同種植了花草樹木、蔬菜瓜果，讓員工享受親自栽培、收獲果實(shí)帶來的快樂，體味自然之美。這種“綠色生態(tài)”的激勵方式，效果也是非常明顯的，對于員工調(diào)整心態(tài)擁有健康的身心，推動丁作效率的提高都大有裨益。這些激勵方式固然很好，但企業(yè)最終

33、還是要根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行合理的選擇。5)企業(yè)文化激勵企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中形成的，具有本企業(yè)和成員特色的價值準(zhǔn)則、經(jīng)營哲學(xué)、行為規(guī)范、共同理念的有機(jī)統(tǒng)一。它不僅僅是一種文化，更是一種高層次的管理。以先進(jìn)的文化營造、表達(dá)、強(qiáng)化、激勵員T的企業(yè)管理，而企業(yè)管理的結(jié)果則會催生、演進(jìn)企業(yè)文化。企業(yè)文化的激勵往往是潛移默化的、無形的、廣泛而持久的，因此也容易被忽視但它的激勵作用不可低估。好的企業(yè)文化，會帶來員工的高度榮譽(yù)感、歸屬感、使

34、命感、忠誠度和持久高效的行動力，是一種較高層次的、不容易改變的激勵形式。最有效的激勵，便是員工的自我激勵，將企業(yè)的生存發(fā)展視為己任，將企業(yè)的命運(yùn)視為個人的命運(yùn)。我國石油企業(yè)在長期的改革發(fā)展過程中，形成了很多優(yōu)秀的企業(yè)文化，如“大慶精神”、“鐵人精神”等，為企業(yè)的發(fā)展壯大發(fā)揮了不可磨滅的作用。今后的丁作蓖點(diǎn)是強(qiáng)化“以人為本”的經(jīng)營理念，建立“能上能下”的競爭機(jī)制，營造一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的企業(yè)氛圍，建立具有自己特色的企業(yè)文化。4結(jié)束語企

35、業(yè)管理的重點(diǎn)是人，管理人的蕈點(diǎn)是如何對其進(jìn)行激勵，使每一個員工都盡其所能，全力以赴的為企業(yè)丁作。激勵機(jī)制的建設(shè)作為人力資源管理的一部分，貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)過程，具有普遍性。石油氽、Ik在建寺激勵機(jī)制時。首先應(yīng)把握激勵的原則。熟悉各種激勵措施的優(yōu)劣，依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，解放思想，敢于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新，不斷變換思維方式，探索有效地、切實(shí)可行的激勵方法，創(chuàng)建具有本企業(yè)特色的激勵模式，培養(yǎng)出高素質(zhì)、高績效的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員

36、工的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。參考文獻(xiàn)：川卿濤，羅鍵人力資源管理概論【M】一E京：清華大學(xué)出版社；北京交通大學(xué)出版社，20069【21RavmondAN0e，J0hnRHouenbeck等人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢(第五版)【M】北京：中國人民大學(xué)出版社，200510圈徐新學(xué)戰(zhàn)析石油企業(yè)員工激勵的措施創(chuàng)新州alueEn西neering，20ll。(6)：207—207(責(zé)任編輯：魯小萌)萬方數(shù)據(jù)調(diào)研是必不可少的。當(dāng)激勵客體產(chǎn)生后，人力資源

37、部門就要了解其需求，統(tǒng)計員工需求中的異同分析這些激勵需求是杏符合按勞分配的原則，對于過高或過低的需求，都要合理的調(diào)整同時，還要看這些激勵需求是仔符合公司目前的實(shí)際情況，對于公司有突出貢獻(xiàn)的員工，又應(yīng)如何激勵等?？傊瑧?yīng)在公司允許的范圍內(nèi)，準(zhǔn)確把握員工需求，結(jié)合其對公司貢獻(xiàn)的大小，進(jìn)行有針對性地激勵，盡量激勵到員工的“心坎“上。(2)激勵方案的制定按理說，個性化的“按需激勵“應(yīng)該是最人性化、最理想的激勵方式。但員工的需求迥異，且“人“的欲

38、望是無止境的，況且其需求不一定與公司實(shí)際情況相一致，有些是“無理“的需求。因此，要切實(shí)滿足每個人的需求是不現(xiàn)實(shí)的。不過，我們可以參照馬斯洛的層次需求理論，對不同級別的員工需求進(jìn)行大致的分類，并結(jié)合其貢獻(xiàn)值的大小，進(jìn)行大致合理的分類激勵。人的需求并不是嚴(yán)格的按照馬斯洛的層次需求理論進(jìn)行“升級在同一情況下，可能同時存在幾種不同層次、類別的需求，單一的激勵內(nèi)容和方式，都不會得出理想的激勵效果。如果還是一昧的運(yùn)用貨幣化的激勵，就容易誤導(dǎo)和強(qiáng)化員

39、工的“拜金主義“思想，造成“領(lǐng)導(dǎo)靠錢管，員工向錢看，沒錢就不行“的不良局面。因此，一定要“多管齊下，共同出擊“。此外，人力資源部門還要根據(jù)公司的實(shí)際情況和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制定相應(yīng)的短期激勵計劃和長期激勵H標(biāo)。短期激勵計劃旨在為員工提供明確的奮斗方向，極大的增強(qiáng)激勵作用。而長期激勵目標(biāo)是為有志之士，勾畫一幅美好的藍(lán)圖。(3)激勵措施激勵措施的制定要建立在大量的調(diào)研塞礎(chǔ)上，按照員工的需求動機(jī)制定相應(yīng)的激勵方案，以激發(fā)員工的工作積極性，引導(dǎo)

40、員工為公司的發(fā)展街斗，達(dá)到吸引人才、留住人才、激勵人才的目的。把有限的資源用在“刀刃“上。根據(jù)人的需求種類，通常有經(jīng)濟(jì)激勵、成就激勵、成長激勵等。1)經(jīng)濟(jì)激勵俗話說錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的“。在當(dāng)前，人們的收入還無法支持實(shí)現(xiàn)他們理想的生活方式時，經(jīng)濟(jì)激勵對于企業(yè)經(jīng)營者、管理者、技術(shù)人員、普通員工都普遍適用.且能取得較好的激勵效果，是一種某礎(chǔ)性的、立竿見影的激勵措施。經(jīng)濟(jì)激勵主要是滿足員工自我生理和安全需求的工資、獎金、股票、股

41、票期權(quán)、福利待遇、發(fā)放實(shí)物等經(jīng)濟(jì)利益激勵。經(jīng)濟(jì)利益的高低直接決定了員工的物質(zhì)生活和精神生活水平的高低，這種激勵方式比較簡單、直接，但由于員工的比較心理，容易產(chǎn)生不滿的情緒，從而影響工作積極性，出現(xiàn)消極怠工，甚至人才流失的現(xiàn)象。因此，我們在強(qiáng)調(diào)員丁.收入與績效掛鉤、合理拉開差距的同時，要從企業(yè)的整體利益出發(fā)，特別是要正確處理好野外員工與后勤服務(wù)單位、技術(shù)人員與管理人員、腦力型員工與體力型員工之間的收入差距。在運(yùn)用經(jīng)濟(jì)激勵措施時，對于不同種

42、類的員工其激勵方式也是不一樣的。我們可以將石油企業(yè)的員工分為經(jīng)營管理者、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作(服務(wù))人員。對于經(jīng)營管理者其經(jīng)濟(jì)激勵方式主要包括:年薪(基薪績效年薪)、股票贈與、股票期權(quán)、一般員工的福利、經(jīng)營管理者的特殊福利c對于專業(yè)技術(shù)人員主要包括:基本工資、短期或年度獎勵、股票、一般員工的福利、專業(yè)技術(shù)人員的特別福利。對于技能操作(服務(wù))人員主要包括:基本t資、短期或年度獎金、股票、一般員工的福利、特殊作業(yè)環(huán)境發(fā)放的物品。2)成就激

43、勵按照馬斯洛的層次需求理論，在員工生理需求和安傘需求得到滿足后，便..躍遷“到社會尊重和自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求，對參與決策、工作認(rèn)同、承擔(dān)更多的責(zé)任、獲取更大的自由、更有趣和更多樣化的t作、令人尊重的社會地位等產(chǎn)生強(qiáng)烈的興趣，即一種內(nèi)在的成就激勵，如各種榮譽(yù)稱號。根據(jù)雙因素理論，激勵因素源自于工作本身，因此，這種激勵更能激發(fā)員工的工作積極飩。石油企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識并盡量滿足這種需求，它是高績放的源泉。但鑒于企業(yè)晉升的職位奮限，不可能永無止境的

44、獲得職位的提升。此時.企業(yè)可以采取縱向的雙重晉升(即職務(wù)晉升、職業(yè)資格晉升)路線、橫向的崗位輪換和聲譽(yù)激勵方式。在石油企業(yè)的“三類“員工中，較年輕的經(jīng)營管理人員在這方面的需求最為強(qiáng)烈，應(yīng)構(gòu)建類似于職業(yè)“經(jīng)理層“的市場化運(yùn)作橫式，優(yōu)勝劣汰，以吸納和創(chuàng)建一支“高要求、高素質(zhì)、高水平、高績效、高待58遇“的優(yōu)秀經(jīng)營管理人才。同時，鼓勵和允許有能力的專業(yè)技術(shù)人員走行政路線，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。3)成長激勵當(dāng)今世界，科技發(fā)展迅速，知識更新快，員工惟有及

45、時“克電“才能道應(yīng)新的工作環(huán)境和內(nèi)容。成長激勵主要是通過對員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，提升和激發(fā)其個人能力，從而促進(jìn)員王職業(yè)發(fā)展的人力資本激勵。同時，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，會讓其意識到公司對自己的認(rèn)可和重視。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的員工種類、企業(yè)所處的發(fā)展時期，適時造地逅度的對員工進(jìn)行有針對性地培訓(xùn)。特別是對于年輕的員工而言，這種需求非常突出，他們因個人經(jīng)濟(jì)條件、工作資歷等原因，在這方面的投資和發(fā)展都非常有限，需要借助公司或組織的力量來實(shí)現(xiàn)。肉此，他們大多重視

46、的是公司能否提供成長和發(fā)展的機(jī)會，這種激勵往往會超過經(jīng)濟(jì)激勵的作用。4)探親、旅游、運(yùn)動等休閑激勵石油企業(yè)員工工作環(huán)境大多都非常艱苦，特別是一線員工，長期在荒蕪的沙漠、邊遠(yuǎn)地民作業(yè)，下班后既無法與家人一起享受家庭的幸福快樂，亦缺少都市豐富多彩的休閑娛樂，時間長了，難免產(chǎn)生抑郁等不健康的心理癥狀，特別是青年員工。如何杜絕“沙漠綜合癥“的發(fā)生，始終是石油企業(yè)管理者工作的重點(diǎn)。針對這種情況，管理者必須從“人性化“的角度考慮問題，有時讓他們好好

47、地玩一玩，放松一下心情，調(diào)整一下自己，或與久別的親朋好友相聚一下，體念一下愛情的甜蜜，家庭的溫馨等，激勵效果都是非常好的?，F(xiàn)在有的沙漠油陽企業(yè)，在員工公寓中設(shè)置了動物園、體育館、閣書館、網(wǎng)吧、電影廳、卡拉OK等娛樂休閑場所，也是值得借鑒的。更有甚者，在沙漠中開辟了一片綠洲，在員工公寓周罔種植了花草樹木、蔬菜瓜果，讓員工享受親自栽培、收獲果實(shí)帶來的快樂，體味自然之美。這種“綠色生態(tài)“的激勵方式，效果也是非常明恩的，對于員工調(diào)整心態(tài).擁有健

48、康的身心，推動工作效率的提高都大有梅益。這盹激勵方式固然很好，但企業(yè)最終還是要根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行合理的選擇。5)企業(yè)文化激勵企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過科中形成的，具有本企業(yè)和成員特色的價值準(zhǔn)則、經(jīng)營哲學(xué)、行為規(guī)砸、共同理念的有機(jī)統(tǒng)一。它不僅僅是一種文化，更是一種高層次的管理。以先進(jìn)的文化營造、表達(dá)、強(qiáng)化、激勵員工的企業(yè)管理，而企業(yè)管理的結(jié)果則會催生、演進(jìn)企業(yè)文化。企業(yè)文化的激勵往往是潛移默化的、無形的、廣泛而持久的，因此也容易被忽視

49、.但它的激勵作用不可低估。好的企業(yè)文化，會帶來員工的高度榮譽(yù)感、歸屬感、使命感、忠誠度和持久高效的行動力，是一種較高層次的、不容易改變的激勵形式。最有效的激勵，便是員工的自我激勵，將企業(yè)的生存發(fā)展視為己任，將企業(yè)的命運(yùn)視為個人的命運(yùn)。我國石油企業(yè)在長期的改革發(fā)展過程中，形成了很多優(yōu)秀的企業(yè)文化，如“大慶精柿“、“鐵人精神“等，為企業(yè)的發(fā)展壯大發(fā)揮了不可磨滅的作用。今后的工作重點(diǎn)是強(qiáng)化“以人為本“的經(jīng)營理念，建立“能上能下“的競爭機(jī)制，營

50、造一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的企業(yè)氛圍，建立具有自己特色的企業(yè)文化。4.結(jié)束語企業(yè)管理的重點(diǎn)是人，管理人的重點(diǎn)是如何對其進(jìn)行激勵，使每一個員工都盡其所能，全力以赴的為企業(yè)I作。激勵機(jī)制的建設(shè)作為人力資源管理的一部分，貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)過程，具有普遍性。石油企業(yè)在建V.激勵機(jī)制時，首先應(yīng)把握激勵的原則，熟悉各種激勵措施的優(yōu)劣，依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，解放思想，敢于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新，不斷變換思維方式，探索有效地、切實(shí)可行的激勵方

51、法，創(chuàng)建具有本企業(yè)特色的激勵模式，培養(yǎng)出高素質(zhì)、高績效的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。參考文獻(xiàn):[1]卿濤，羅鍵.人力資源管理a概論[M].ilt京:清華大學(xué)出版社北京交通大學(xué)出版社，2ω6.9.[2]RaymondA.NoeJohnR.Hollenbeck等.人力資源管理:贏得竟?fàn)巸?yōu)勢(第五版)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社，2∞15.10.回徐新學(xué)成析石油企業(yè)員工激勵的措施創(chuàng)新皿ValueEngineering20