民營企業(yè)激勵機制改革的實證研究

1、管理觀察?總第384期ManagementObserver民營企業(yè)激勵機制改革的實證研究□黃應忠1任丹2（1.五邑大學，廣東江門529020；2.江門職業(yè)技術(shù)學院，廣東江門529090）摘要：企業(yè)的發(fā)展離不開人的因素，人力資源管理越來越受到管理者的重視，但是如何充分調(diào)動員工的積極一直困擾著管理者。本文研究國內(nèi)外有關(guān)激勵方面的理論，并通過實證研究，分析企業(yè)在激勵方面存在的問題，并提出解決問題的方法。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)激勵人力資源一、引言改革

2、開放以來，我國的民營企業(yè)得到了日新月異的發(fā)展，成為國民經(jīng)濟的重要支柱之一。在當今的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭。但是，我國大部分企業(yè)人力資源管理方面出現(xiàn)的問題越來越多的制約著企業(yè)的發(fā)展，其中激勵管理方面的問題尤為突出，已經(jīng)嚴重影響和制約了我國企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。只有從我國企業(yè)人力資源管理的實際出發(fā)，認真研究相關(guān)激勵理論，遵循管理規(guī)律，才能真正提升企業(yè)的人力資源管理水平。二、激勵的研究綜述（一）國外的激勵研究20

3、世紀50年代以后，激勵理論日益興起，包括馬斯洛的需要層次理論(1943)、赫茨伯格的雙因素理論及工作豐富化理論、佛隆的期望理論、斯金納的強化理論、Hackman和Oldham的工作特性理論、德魯克的目標理論以及亞當斯(1963)的公平理論[1]等。伴隨著理論研究的同時，西方的管理學家、心理學家對激勵的實踐應用也一直處于不停的探索之中。經(jīng)過整理，對激勵的實踐應用研究集中在以下兩個方面:第一是員工特質(zhì)與激勵的關(guān)系應用研究，西方學者認為，員工

4、的個性與激勵方式顯著相關(guān)。第二是關(guān)于工作本身特性與激勵的研究。他們認為，單調(diào)的工作使我們沮喪和委靡不振，甚至會影響身體健康和工作效率；相反豐富化的工作可以讓員工心情舒暢，有利于工作效率的提高。（二）國內(nèi)的激勵研究主要包括激勵的基礎(chǔ)理論研究和應用實踐研究兩大部分。1、激勵理論研究。在對激勵理論的研究上，主要是對國外己有的激勵理論進行借鑒以及加以改進，以期適介中國的文化情境。主要是對企業(yè)個體進行研究和探討，建立科學、完善的機制從而對企業(yè)經(jīng)營

5、者或員工進行長期有效激勵。同時通過對我國現(xiàn)行激勵機制的深入研究，從中抽象出激勵機制中客觀存在的理論問題[2]。2、激勵應用研究。在應用研究方面，百花齊放，主要是根據(jù)企業(yè)員工的特點、敏感因素進行分析，提出激勵員工的方法和途徑。同時王斯年(2006)通過對組織支持理論和心理契約理論的綜述研究，認為企業(yè)可以通過加強組織支持來強化組織成員的組織支持感知，從而來強化員工對組織的心理契約，并且可以以心理契約作為員工激勵機制的切入點[3]，通過建議以

6、人為本的企業(yè)理念和權(quán)變的管理來實現(xiàn)基于契約的員工激勵。綜上所述現(xiàn)階段激勵理論研究基本已經(jīng)形成系統(tǒng)性，同時我國在理論和應用方面也取得較大的成績。那么如何將系統(tǒng)的理論應用到企業(yè)中去就是我們要探討的。三、實證分析江門市某公司是江門市民營企業(yè)，自1996年成立至今，主營水泥、粉煤灰等建材的物流中轉(zhuǎn)、銷售和配送運輸及針織服裝。目前擁有物流中轉(zhuǎn)站、運輸及針織服裝三個子公司。該公司主要抓住市場機遇，迅速應對市場變化及憑借其靈活的管理模式，在市場競爭中

7、取得一席之地。但在人力資源管理激勵方面也呈現(xiàn)出其薄弱之處，公司在員工的激勵上采取了長期固有的激勵方式。部門物質(zhì)激勵手段匾乏，精神激勵方法又實施不得當，在激勵機制設(shè)計的實施過程中主要存在的問題。（一）激勵措施過于單調(diào)激勵因素的設(shè)置相對而言來講比較簡單。比如在考核中評優(yōu)秀，給予個別員工一定的物質(zhì)獎勵和榮譽稱號等。但在職位的設(shè)定中，由于職位設(shè)定非常有限。所以，當一位優(yōu)秀的員工能夠可以向前邁進一步的時候，可能就沒有那么多空缺。久而久之，就會影響

8、其前進的動力。在激勵措施方面比較單調(diào)，僅局限于物質(zhì)獎勵。此外，企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。（二）缺乏對員工心理需求的分析當前制定激勵政策時，往往忽略對員工心理的分析。管理者簡單認為員工想要得到的是相同的東西，忽略了對員工年齡、性別、能力、價值觀念和個性特征等方面的差別化的分析。所以應根據(jù)員工個性化需求建立完善的激勵體系。（三）激勵制度執(zhí)行力度差在員工激勵問題上，雖有激勵制度，但是出現(xiàn)了“寫在紙

9、上，掛在墻上，風一吹掉在地上”的現(xiàn)象。激勵制度制定得再完善，執(zhí)行起來缺乏力度，在激勵執(zhí)行環(huán)節(jié)上走過場，使得激勵措施難以實施，激勵機制難以發(fā)揮應有的效果。（四）沒有建立工作分析崗位鑒定制度這一方面體現(xiàn)在勞動差別缺乏定量的依據(jù)，即對勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件等四大要素，沒有進行較規(guī)范的評價。致使生產(chǎn)一線、二線、三線工作，以及艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開；另一方面體現(xiàn)在對勞動者本身所具備的技術(shù)、業(yè)務能力水

10、平和實際勞動貢獻的考核指標較少，并且多是軟指標，比如廠規(guī)、廠紀、開會的出勤率等。使得考核工作流于形式，沒有與具體報酬相掛鉤。在這種情況下，企業(yè)制定工資等級和標準、計算獎金發(fā)放時，仍然按照老習慣，參照有關(guān)文件的精神加以確定，而對實際狀況缺乏分析。四、幾點建議（一）薪酬體系改進設(shè)計該公司原有的薪酬結(jié)構(gòu)主要分為固定工資、崗位津貼、季度獎、年終獎四個部分。公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是我國現(xiàn)行工資制度中較為常見的一種薪酬結(jié)構(gòu)，也比較成熟。在對薪酬結(jié)構(gòu)改進

11、設(shè)計中，期望從根本上改變結(jié)構(gòu)工資制是幾乎不可能的，因而需要對結(jié)構(gòu)作合理的調(diào)整。根據(jù)公司企業(yè)的實際情況和本文進行的員工訪談調(diào)查結(jié)果，大部分員工在季度獎工資部分表現(xiàn)出了未滿足的需求。因為平時的工資表現(xiàn)主要在固定工資和崗位津貼，而季度獎只有三個月才能發(fā)放一次，周期時間長。因此建議在不同層次的員工提供不同效益獎，對于一線基層員工應采取月效獎。因為一線基層員工大多數(shù)屬于勞動密集型員工，更注重物質(zhì)激勵方式，所以獎勵越快越有效果。而對于中層管理人員宜

12、采用季度獎。（二）工作內(nèi)容設(shè)計該公司崗位設(shè)計應重點考慮工作豐富化，而工作豐富化的核心主要從以下5個方面來體現(xiàn)：（1）技能的多樣性：也就是完成一項工作涉及的范圍。包括各種技能和能力。（2）工作的完整性：即在多大程度上工作需要作為一個整體來完成，從工作的開始到完成并取得明顯的成果。（3）任務的重要性：即自己的工作在多大程度上影響其他人的工作或生活，不論是在組織內(nèi)還是在工作環(huán)境外。（4）主動性：即工作在多大程度上允許自由、獨立，以及在具體工作

13、中個人制定計劃和執(zhí)行計劃時的自主范圍。（5）反饋性[4]：即員工能及時明確地知道他所從事的工作的績效及其效率。根據(jù)這樣工作方式，一個工作崗位可以讓員工產(chǎn)生三種心理狀態(tài)即：感受到工作的意義，感受到工作的責任和了解到工作的結(jié)果。同時進一步明確公司崗位職責、和明確公司各方面的工作關(guān)系。（三）培訓機制改進設(shè)計業(yè)務能力培訓和企業(yè)文化培訓是對員工的基本培訓，應在新員工進入該公司時進行，并在企業(yè)擴張時起到重要作用。但應該意識到，業(yè)務能力與企業(yè)文化的培

14、訓應作為一項持續(xù)性工作不間斷的進行，以保證員工能力的不斷更新與提高。藉此提高員工整體素質(zhì)使其與日益先進的生產(chǎn)技術(shù)相適應，同時通過企業(yè)文化在無形中引管理觀察?2009年12月中旬刊企業(yè)管理導員工行為。管理能力培訓首先是符合員工獲得自我價值體現(xiàn)和職位升遷的一種需求，這方面的培訓會獲得員工的積極支持，同時管理能力的培訓也是進行急速戰(zhàn)略擴張時，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種有效手段。管理能力的培訓主要包括兩個方面[5]：管理素質(zhì)培訓和公司管理文化培訓。

15、管理素質(zhì)培訓是對員工進行相關(guān)管理技術(shù)的培訓，包括財務管理、市場管理以及人力資源管理等培訓。而該限公司管理文化培訓是對公司管理過程中良好傳統(tǒng)的繼承。這種培訓可以讓公司在迅速擴張的過程中不至于引起管理方式的突變。（四）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計原來公司的工資完全按照行政崗位的級別來定，這種行政職位晉升方式存在兩個問題。首先，管理崗位有限，并不是每位優(yōu)秀的員工都有晉升的機會。其次，有些員工不愿意從事管理工作，同時他們也不具備管理能力，這樣做的結(jié)果只會使

16、失去一名優(yōu)秀的員工，多了一名不合格的管理干部。為了解決上述問題，該公司可以在員工職業(yè)發(fā)展方向上增加專業(yè)技術(shù)發(fā)展途徑，滿足員工不同的職業(yè)發(fā)展需求，員工可根據(jù)自己的喜好和特長，選擇不同的方向。你可以走管理線，也可以走技術(shù)線。（五）員工非物質(zhì)激勵體系設(shè)計在大多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們，最頻繁使用的手段就是不斷的加薪或是提供股票期權(quán)。筆者認為；現(xiàn)代企業(yè)中，在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，應該把激勵的重點轉(zhuǎn)移到精神激勵

17、上來，即如何滿足員工更高層次的需求。實際上，員工想要得到的不僅是物質(zhì)報酬，除了有吸引力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作，晉升培訓機會等等都應該成為企業(yè)必有的激勵手段?！魠⒖嘉墨I：[1]許學梅德東海許方維.激勵研究綜述及展望[J].經(jīng)濟研究導刊2009年第21期.[2]郝遼鋼劉健西.激勵理論研究新趨勢[J].北京工商大學學報2003.[3]盧倩聶磊.激勵理論研究的現(xiàn)狀評述[J].前沿2005.[4]冉曉麗李慧.淺談人力資源管理中的激勵理論[J]

18、.人力資源開發(fā)2009.[5]劉建新韓建州.建立健個企業(yè)人力資源激勵機制的思考[J].發(fā)展月刊2008(10).作者簡介：黃應忠（1980—），男，碩士，現(xiàn)就讀于五邑大學，研究方向：人力資源管理。任丹（1982—），女，碩士，現(xiàn)就讀江門職業(yè)技術(shù)學院，研究方向：財務管理。我國家族企業(yè)內(nèi)部治理機制的改善□徐楊（太原大學，山西太原030009）摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)管理制度在中國的進一步深入，必須高度重視我國家族企業(yè)尤其是大部分中小企

19、業(yè)內(nèi)部治理機制的問題，應該改善家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使企業(yè)能夠進一步發(fā)展。逐步接受職業(yè)經(jīng)理人并且積極改進管理體制，使得企業(yè)在市場競爭中充滿活力。合理的制度變革對中國家族企業(yè)在強烈競爭的環(huán)境下生存和發(fā)展有積極的意義。關(guān)鍵詞：產(chǎn)權(quán)職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)部控制人1.改善中國家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系1.1產(chǎn)權(quán)要素在時間維度上的演進過程在家族企業(yè)發(fā)展初期，由于不存在委托代理關(guān)系，決策機構(gòu)單一，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一，有助于減少企業(yè)中的內(nèi)耗，降低企業(yè)控制難度和交易成

20、本及監(jiān)控成本，這一階段為兩權(quán)合一時期。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)開始引入人才，部分出讓控制權(quán)，但仍然保留對企業(yè)的絕對控股權(quán)，此為第二個階段。之后，企業(yè)開始引入社會資本，改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實行兩權(quán)分離，逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡。基本方向是實施產(chǎn)權(quán)部分社會化和公開化即引入社會股東、家族企業(yè)股票上市和員工持股。引入社會股東可以為家族企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展構(gòu)造一個良性的體制基礎(chǔ)。這樣做的主要優(yōu)點有：融通資金多，分散風險。產(chǎn)權(quán)社會化一定程度上可以有效地制約家族企

21、業(yè)常見的決策一言堂現(xiàn)象，員工持股包括技術(shù)入股及管理入股。家族企業(yè)只有產(chǎn)權(quán)社會化和公開化，才有可能整合最具價值的社會資源。圖1家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)演進過程ChartThepropertyrightevolutionoffamilyenterprises當前中國家族企業(yè)較為普遍的產(chǎn)權(quán)維度演進模式是家族和經(jīng)理人共同分割企業(yè)的控制權(quán)，這一模式可稱為“折中治理”。這里，企業(yè)的剩余控制權(quán)可以進一步分解為戰(zhàn)略決策、控制決策和經(jīng)營決策權(quán)。經(jīng)理人擁有的控制權(quán)是殘

22、缺的。家族通過各種方式保持對經(jīng)理人的直接控制，在一定意義上降低了代理成本。1.2明確產(chǎn)權(quán)是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路在我國家族企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)發(fā)展急需資金和人力，吸收家族成員進入企業(yè)是多數(shù)家族企業(yè)的做法。這時如果對家族成員的產(chǎn)權(quán)進行界定，企業(yè)很可能迅速走向衰退。所以大多數(shù)企業(yè)不會界定產(chǎn)權(quán)，因此造成了產(chǎn)權(quán)的模糊不清。在企業(yè)發(fā)展壯大后，家族成員對企業(yè)的發(fā)展方向和利益分配產(chǎn)生分歧所造成的影響越來越大，產(chǎn)權(quán)的模糊使得家族企業(yè)沒有一個較有效的

23、問題處理機制。從而容易導致發(fā)展勢頭良好的企業(yè)走向衰退。此時，產(chǎn)權(quán)不清所造成的損失隨著成員間利益矛盾、意見不合的激化而急劇上升。當產(chǎn)權(quán)不清所付出的損失超過界定產(chǎn)權(quán)所帶來的成本時，家族成員提出界定產(chǎn)權(quán)的要求，也因此導致了家族企業(yè)的分家現(xiàn)象。所謂“產(chǎn)權(quán)清晰”包括兩層含義：一是財產(chǎn)的歸屬關(guān)系是清晰的；二是財產(chǎn)所有權(quán)主體明確的情況下，產(chǎn)權(quán)實現(xiàn)過程中不同權(quán)利主體之間的權(quán)、責、利關(guān)系是清楚的。這兩個層次共同構(gòu)成現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的核心內(nèi)容。1.3實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多

24、元化、優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)隨著家族企業(yè)市場規(guī)模的擴大，家族企業(yè)單一的產(chǎn)權(quán)制度開始漸現(xiàn)疲態(tài)，而對多元化產(chǎn)權(quán)制度需求日趨強烈。市場規(guī)模的擴大必然伴隨資本規(guī)模的擴大，家族企業(yè)的發(fā)展必須要突破家族資本的封閉性，不斷吸納外部的社會金融資本。同時家族企業(yè)的發(fā)展使得組織復雜化、專業(yè)化，多數(shù)家族成員開始無法勝任諸如企業(yè)戰(zhàn)略、組織設(shè)置等管理工作，此時有必要吸收優(yōu)秀的社會人才進入企業(yè)。日本企業(yè)之所以長期保持不衰，很大程度在于其成功地進行了從“家族企業(yè)”向“公眾企業(yè)

25、”的轉(zhuǎn)換和變遷。通過上市既吸收了大量了社會資本，滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求，也借鑒了社會企業(yè)的產(chǎn)權(quán)安排和治理結(jié)構(gòu)方式，使家族企業(yè)的管理更科學更現(xiàn)代。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，通俗地講，是指有多個投資主體，他們擁有不同數(shù)額的股票，即股權(quán)的多元化，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上表現(xiàn)為出資人財產(chǎn)和法人財產(chǎn)的分離，從而導致出資人的所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)的分離，這種分離，是對投資者所有權(quán)追求自身利益的結(jié)果。從總體上來看，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的實現(xiàn)可以從以下幾個方面來考慮：第一，

26、管理層持股。管理層持股是承認人力資本價值的一種表現(xiàn)，持股的主要方式有：管理干股、管理層直接持股、期股、虛擬股票、股票增值權(quán)、績效股、延期支付、管理層收購等。第二，員工持股計劃。員工持股計劃是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購企業(yè)部分股權(quán)，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表持股員工進入?yún)⑴c表決和分紅的一種新型股權(quán)形式。第三，上市與公眾化。按照現(xiàn)行公司法規(guī)定，股份公司總股本應該在1000萬以上，同時有發(fā)起人數(shù)目等限制。因而，并不是所有的中小家族