試論企業(yè)創(chuàng)新型人才激勵機制

1、●博士碩士論壇《經濟師》2002年第7期試論企業(yè)創(chuàng)新型人才激勵機制摘要：現代企業(yè)創(chuàng)新型人才激勵機制主要有四個方面的內涵：任用激勵、崗位激勵、人才價格激勵和企業(yè)文化激勵機制，只有當企業(yè)的這四項機制適合于創(chuàng)新型人才從事創(chuàng)造性工作和自身發(fā)展的需要時，才會真正起到激勵其工作熱情、忠信度和創(chuàng)新才能的作用，企業(yè)才會留得住人才，才會有企業(yè)前景。關鍵詞：創(chuàng)新型人才任用激勵崗位激勵人才價格中圖分類號：F27291文獻標識碼：A文章編號：1004—4914

2、(2002)07一032—02現代企業(yè)參與市場競爭的主體是稀缺的智力資源，即人力資本，也就是高素質的“創(chuàng)新型”人才，他們主要從事創(chuàng)新性腦力勞動。該類人才有三類：(1)技術人才，是指擁有專利、專著、發(fā)明、專有技術等知識產權的人力資源。(2)信息人才，指擁有用戶群、市場行情、專業(yè)服務信息、對企業(yè)發(fā)展必不可少之信息的人力資源。(3)管理人才，指有經營才能，能合理利用技術資源和信息資源，優(yōu)化配置各類生產要素的人力資源，如職業(yè)經理人等。這些人才的

3、工作熱情、忠信度和創(chuàng)新才能是現代企業(yè)發(fā)展的動力源泉，建立現代企業(yè)創(chuàng)新人才激勵機制是其制度保障。一、任用激勵機制任用激勵機制是現代企業(yè)發(fā)展的基本動力機制，企業(yè)建立任用激勵機制主要講的是理順委托一代理關系，建立“四權分立”的管理機制。在現代市場經濟中，委托代理關系大量地表現為改制后企業(yè)中資本所有者和企業(yè)最高決策者之間的關系，它是基于勞動分工的專業(yè)化發(fā)展，伴隨利益比較優(yōu)勢而產生的一種制度創(chuàng)新，可以看作是委托人設計一個契約，采用提供報酬的方法，

4、吸引和激勵代理人，并對代理人的行為進行監(jiān)督和約束，使其投入達到最佳水平，從而使委托人自己的效用目標達到最大化。主要涉及以下兩個環(huán)節(jié)：1建立創(chuàng)新型經理人(代理人)形成機制。企業(yè)的根本活力在于經理人的積極持續(xù)的創(chuàng)新組織。經理人是一種稀缺的人力資本，這種人力資本的選擇和配置，需要有一整套符合市場經濟要求的組織制度。筆者認為，建立創(chuàng)新型經理人形成機制關鍵環(huán)節(jié)是完善企業(yè)法人治理結構，清晰利益邊界，規(guī)范企業(yè)經理層的任免程序和職權，采用市場手段而非行

5、政手段選拔和聘用具有經營意識和創(chuàng)新才能的經理人。在此有三個問題是必須設定的：一是委托人要明確自己的目標函數是可預期的、可操作和確定的；二是這類經理人應來自予外部“經理人市場”這個人才良性競爭的大環(huán)境，但經理人的目標和委托人的目標應基本保持一致，目標差異不可過大；三是必須用制度對代理人的自身利益和經營績效緊密掛鉤，在享有充分自主決策權的前提下，凡在市場競爭中能夠完成經營目標的代理人，享有巨大的物質鼓勵，完不成者則面臨撤職、降薪的巨大壓力。

6、2在組織管理和領導體制上作出權利安排。這是現代企業(yè)制度的主要制度安排，具體說它是在企業(yè)改制過程中，設置一32一●傅純恒股東會、董事會、監(jiān)事會和高層經理人員(高層執(zhí)行人員)組成的一種企業(yè)組織結構。這種結構的構成及其職責形成了所有權、決策權、監(jiān)督權和執(zhí)行權(經理權)的四權分立，縱向授權，層層負責的特點，形成了激勵與約束、制約與協(xié)調相結合的現代公司內部的治理與監(jiān)督機制。也就是說，用規(guī)范化、制度化、程序化管理和集體決策機制來建立現代企業(yè)權利管理

7、機制，從而規(guī)避企業(yè)領導者的決策隨意性、觀念陳舊等缺點，同時企業(yè)所有者不能越過董事會與總經理而對企業(yè)經營活動橫加干涉。上述制度安排的實施能解決經理人的實權問題，軟化企業(yè)經營成本，使代理人與委托人真正做到權責分明、利益與共，激勵經理人有效經營企業(yè)資本。二、崗位激勵機制現代企業(yè)發(fā)展模式要求企業(yè)建立企業(yè)崗位激勵機制，它是現代企業(yè)制度的一部分。包含兩個方面的內涵：1“以人為本”，優(yōu)化崗位配置機制。企業(yè)應設置專門機構(如人力資源部)，行使員工培訓、

8、引進和崗位協(xié)調權。該機構在行使職權過程中要明確四條思路：一是設立的“人力資源部”不是計劃經濟時代的“人事部(處)”，僅行使培訓、引進和崗位協(xié)調權，不是一個選拔、任免干部和職工的權力部門，干部的選拔、任免權歸董事會；二是獲得人才的重點應放在企業(yè)現有人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)上；三是依據被聘人才的知識結構和專業(yè)特長并結合本企業(yè)的需要用工配崗，通過試用、考察等途徑幫助人才找到能真正發(fā)揮所長和效用的崗位；四是企業(yè)的機構設置和用工配崗制度應符合精簡、高

9、效、優(yōu)勝劣汰的原則i在全公司范圍內實行全員勞動合同制和聘任制，實施競爭上崗、一職多崗、一崗多能的勞動管理體制，優(yōu)化人力資源配置，提高工作效率。2按照崗位實績建立年度業(yè)績考核制度。企業(yè)應設置勞動監(jiān)督考核部門，對職工的現有績效和人才對企業(yè)未來的貢獻進行量化考評，關鍵是建立一個優(yōu)秀的績效考核指標體系。在該考核體系與考核執(zhí)行過程中，以下兩個方面非常重要：一是勞動考核部門在上述關于職工績效評估的考核等級上充分考慮了職工本人對自己實事求是的評價，而

10、且考核等級是建立在充分民主評估和量化評估基礎上的；二是企業(yè)應將員工的業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，定量評價與定性分析相結合，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果，工作報酬和工作獎懲統(tǒng)一。也就是說，對業(yè)績考核為優(yōu)的員工，應給予配套福利激勵；對考核不合格的員工，應及時向董事會匯報并建議作出免職、降職、解聘等處分。只要以上兩方面的制度安排得當，那么，該考核體系無論對業(yè)績考核為“優(yōu)”，還是僅為“合格”的員工都是一種良好的心理激勵，能促人奮進，并

11、對本職工作產生心理依賴，也就可以解決人才合理配置崗位和激發(fā)創(chuàng)新潛能等問題。三：人才價格激勵機制“人才價格”狹義上是指“與為企業(yè)創(chuàng)利所付出的成本相應的貨幣和物資收益”，包括薪水和基本福利。兩者均可以定量萬方數據《經濟師》2002年第7期●博士碩士論壇分析和考核，得到一一個較確定的“人才價格”。實施的關鍵是建立科學的分配體系。已經完成改制的企業(yè)，可先由董事會根據企業(yè)效益的高低及發(fā)展的后勁來確定企業(yè)工資、獎金支用總額或股權配給總量，再以能力、

12、實績、效益決定個人工資、獎金水平、股權或其他福利，只要這種分配制度對人才工作和創(chuàng)新起到激勵效用就符合現代企業(yè)制度的安排。在我國，薪水一般就是工資單上的工資額。目前有這么幾個參考標準：(1)國家“定價”，即國家對機關公務員、事業(yè)單位職工規(guī)定的工資標準；(2)工資指導價位和最低工資標準，由國家和地方勞動部門公布的勞動力市場工資指導價位是求職者確定自身價位的重要“參考系數”，主要按人才學歷高低確定工資額；有關調查機構發(fā)布的市場價位；(3)由于

13、這些機構所調查的對象和數據大多取自于市場，所以統(tǒng)計結果基本上是“行情價”；(4)其他招聘單位在人才市場公布的職位薪水標準，這個價格因不同經濟性質、不同行業(yè)、企業(yè)的不同規(guī)模而異。這幾個參考標準可供企業(yè)確定員工工資標準。員工的基本福利水平應能體現人才為企業(yè)創(chuàng)造的現有績效和對企業(yè)未來發(fā)展的貢獻。企業(yè)可先按業(yè)績指標考核體系確定考評為“合格”人才的福利水平，而后對那些年度評審為“優(yōu)”的管理人才和技術、業(yè)務骨于，給予配套獎金、發(fā)放特殊貢獻津貼；對工

14、作業(yè)績特別突出的經理人和技術骨干，可以依據本企業(yè)實力給予獎勵住房或其他實物獎勵等福利和適當比例配股，激勵員工的工作熱情、忠信度和創(chuàng)新才能。四、企業(yè)文化激勵機制現代企業(yè)還必須建立企業(yè)文化激勵機制，培養(yǎng)企業(yè)長遠的“軟”環(huán)境，它是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，是一種生產力，使企業(yè)形成強大的凝聚力、向心力，塑造一個團結奮進的創(chuàng)業(yè)整體。只有企業(yè)文化已經成形的現代企業(yè)，其制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技好的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的氛圍?，F代企業(yè)的“企業(yè)文化”建設應在“企劃部”或

15、“cI中心”的策劃和主管下，經過搜索整理、診斷、提煉、強化、修繕五個階段：一是企業(yè)文化“詞條”的搜集與整理階段，所有員工根據自身對本企業(yè)的理念主張或建議制作(創(chuàng)造)企業(yè)文化的中心“詞條”，主管部門收集好“詞條”后，將最有創(chuàng)意和最有代表性的“詞條”進行分類整理成幾個自成體系的理念。二是企業(yè)文化的診斷階段。主管部門將上述理念印發(fā)給每個部門，要求部門領導把企業(yè)的理念，逐一反復表述出來，請所有員工把聽到理念后所想到的能代理這種理念的人物、事件表

16、達出來，若大部分人所想的事件相對集中，則說明企業(yè)的文化得到大家的認同。這種被全體員工診斷過的企業(yè)文化將被員工接受和認同并對員工發(fā)揮激勵作用。三是企業(yè)文化的提煉階段，即把上述員工達成共識的基本理念和支撐員工思想的精神提煉出來，并用系統(tǒng)的觀點對其進行構想和規(guī)劃，由此就形成了企業(yè)的核心理念和理念體系。四是企業(yè)文化的強化階段，其主要方式是對全體員工進行企業(yè)文化的培訓。通過培訓，使那些用故事作為載體的理念被每一個員工記住、理解，并流傳。五是企業(yè)文

17、化的修繕階段，企業(yè)文化應最終體現企業(yè)在發(fā)展進程中沉淀下來的文化理念、管理理念和發(fā)展規(guī)劃，它將隨著企業(yè)規(guī)模和發(fā)展趨勢的變化而變化，需要及時加以重復診斷和完善。通過對以上五個階段的制度安排，企業(yè)文化的形成、傳播與延續(xù)得到了企業(yè)制度的規(guī)范與保障，企業(yè)文化、理念、精神也就深入人心并將得到持續(xù)完善。企業(yè)才會從“情感”上留人才，并激勵人才旺盛的創(chuàng)新活力。(作者單位：浙江工程學院經貿與管理學院杭州310033)術創(chuàng)新才會有忠實的參與者和擁護者，才能深

18、入人心，形成良(責編：許山)0經驗與包袱——管理創(chuàng)新一席談●李世根凡人常有戀舊懷古的情結，成功人士更有奢談經驗的資本。在企業(yè)管理中，成功的企業(yè)和企業(yè)家有的是，但成功的模式少得很。因為企業(yè)管理是天時、地利、人和三者相互作用的結果，缺乏相同條件的成功經驗雖有借鑒作用，但缺少照搬照抄的力量。經驗總是過去成功活動的總結，教訓則是昨日失敗事例的反映。經驗教育本是存在于活動之中，一經提煉就成了過去成敗的概括。曾經有個運動員說過，冠軍一走下領獎臺就成

19、了前冠軍，搞企業(yè)管理也同樣如此。因為我們所面臨的形勢處于不斷的變化之中。條件變了，前提沒了。如果仍照搬照抄往昔的經驗，實際上就已經給自己宣判了“死刑”，即使偶有成功，也是“瞎貓捉鼠”，不足掛齒。有些人由于趕上了國家改革開放的大好時機，加上膽子大、肯冒險眼界開了、錢袋鼓了，于是頭腦熱了，很難以一種平常的心態(tài)去看待企業(yè)的成敗與個人的得失。企業(yè)如日中天時，總相信自己的判斷；企業(yè)如臨深淵時，卻詛咒環(huán)境的險惡。這種好大喜功的思雛方式抑制了管理新機

20、制的形成。世界上任何事物都有一個新生、成長、成熟、衰退、消亡的過程。人有生老病死的自然選擇，企業(yè)也有一個生命周期的客觀存在。據1999年的有關統(tǒng)計，在我國3700萬家大大一J、小的企業(yè)中，每天約有引起我們的深思。企業(yè)家也如此，他不但有一個自然的生命周期，還有一個最佳的事業(yè)周期。據有關研究表明，一個企業(yè)家最佳的事業(yè)周期是15年(當然隨個人的能力大小、努力程度與企業(yè)內外部環(huán)境的復雜程度而有所不同，但不會很長，更不會至死不減)。如果我們能放棄

21、唯我獨尊、夜郎自大的心態(tài)，審時度勢、順應潮流，那么我們就有足夠的時間和“空間”去認識環(huán)境，把握時機，超越自我，進而迸發(fā)出創(chuàng)新活力，廷緩衰退過程。有經驗是好的，它可以增強我們的信心和勇氣；吸取教訓也是對的、它可以使我們避免在同一地方跌倒兩次減少痛苦的煎熬。但事物總是一分為二的，經驗有時也會變成包袱，當主客觀條件不斷變化時，當經驗賴以存在的前提已發(fā)生動搖時，如果我們仍墨守成規(guī)、固執(zhí)己見，那么，此時的經驗就會變成包袱，而且變成沉甸甸的、難以脫

22、卸的包袱，這正應驗了一句古話：成也蕭何，敗也蕭何?！痹谛乱惠喌慕洕偁幹校覀兛康牟粌H是膽識、點子和能人，而更多的是知識、創(chuàng)新和團隊。加入WT0后，游戲規(guī)則大變了仍按老牌理出牌不是被處以重罰就是被淘汰出局。當我們面臨著內外資源的變化、信用制度的差異、供求關系的調整時，我們的產品和服務是否也需作一調整呢市場經濟最講公平、公正，不以人的意志l17000家企業(yè)倒閉，企業(yè)的平均壽命35年；另據最近浙江省企業(yè)年為轉移，新一輪的經濟競爭浪潮必將淘汰

23、那些自以為是、不思進取☆l檢結果顯示，1999年和2000年兩年間，浙江省內資企業(yè)減少近lo的“沙子型”企業(yè)，幸存下來的則將是創(chuàng)新求變，永不滿足的“金子B《萬家，這還不包括那些半死不活、名存實亡的企業(yè)。真正長壽企業(yè)型”企業(yè)。(作者單位：杭州華創(chuàng)科技有限公司浙江310012)l4是很少的，沒有永遠的企業(yè)，也沒有永遠的輝煌。這些事實不得不(責編：若住)0ap△v3鏟≯々6≯，1^，t$pp≯p々I，h，i7△一^≯≯1^1，Ii，‰，_聲一