母子公司管理控制模式

1、企業(yè)集團管理很重要的一個組成部分就是母子公司管理。而母子公司的管理確實是需要有一定機理的。對這個機理全球的管理者們都還在不斷地深入地研究。這里我們將母子公司運行機理主要確定為在母子公司管理模式設(shè)計框架下，根據(jù)母子公司的操作事務(wù)，在公司治理結(jié)構(gòu)和管理制度、評估體系、激勵機制四個方面系統(tǒng)、全面的集團母子公司運作模式。在母子公司治理結(jié)構(gòu)方面，母子公司各為獨立的法人主體，其公司治理結(jié)構(gòu)是相互獨立的，但母公司作為大股東，為保護自己的合法利益，通常

2、要向子公司委派董事和專業(yè)業(yè)務(wù)人士，一方面通過委派董事參與子公司董事會的經(jīng)營決策，在信息充分對稱的前提下，真正做到子公司資產(chǎn)保值的目的；另一方面，通過委派專人士參與子公司日常的經(jīng)營管理和運作過程，實施監(jiān)督和控制子公司經(jīng)營管理，從而規(guī)避子公司經(jīng)營風險，保護股東的合法利益。這部分涉及到董事會的構(gòu)成模式、管理控制模式，董事、總經(jīng)理選任與選舉，財務(wù)負責人、審計負責人的委派，公司治理信息的披露等。管理制度方面，主要是集團公司在產(chǎn)權(quán)明晰的公司治理結(jié)構(gòu)

3、框架下內(nèi)部制度化管理。這主要是從戰(zhàn)略管理制度、資產(chǎn)管理制度、人事管理制度、財務(wù)管理制度、審計管理制度、信息管理制度等方面，對母子公司的責權(quán)利進行界定，從而保障母子公司在程序化、規(guī)范化、法制化的環(huán)境下處于良性運行，規(guī)避子公司的逆向選擇和道德風險。評估體系方面，主要是指通對績效評估體系的系統(tǒng)設(shè)計，達到對子公司經(jīng)營績效、高層管理者及委派人員業(yè)績進行全面、準確、正確、合理評估的目的，使集團公司內(nèi)各成員單位及各成員單位內(nèi)部在“陽光下工作”，在相互

4、競爭的平臺上，創(chuàng)建公平、公正、公開的評估環(huán)境，從而使母子公司管理形成管理制度明確、評估體系到位、激勵機制和約束機制同步的閉環(huán)管理體系。在這里主要涉及以下內(nèi)容：子公司經(jīng)營績效評估、董事會績效評估、CEO（總經(jīng)理）績效評估、委派人員（財務(wù)人員、審計人員）的績效評估等。激勵機制方面，主要涉及經(jīng)營者激勵、董事激勵、監(jiān)事激勵的原則、范圍、內(nèi)容、方案設(shè)計、管理制度、組織管理等內(nèi)容……延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。一般而言

5、，集團總部的職能主要體現(xiàn)在三個方面：一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動，互通信息，協(xié)調(diào)一致；二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，任免成員企業(yè)的高級管理人員；三是決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。要實現(xiàn)這些職能，集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，要使子公司的會計成為“老板會計”而不是“經(jīng)理會計”。必須建立有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機構(gòu)，主要是集團公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場開拓和協(xié)調(diào)、財務(wù)及分配。同時還要建

6、立集團服務(wù)功能，如科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。（1）母子公司的運行機制）母子公司的運行機制正確處理集團內(nèi)部的管理問題，其實質(zhì)就是建立權(quán)責明確的母子公司管理體系。我公司目前尚未明確這一體系，這是明晰管理的一大障礙，因此需從三個方面構(gòu)建企業(yè)集團的運行機制：●完善企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)機制。制訂集團章程，按章程規(guī)定建立機構(gòu)和議事規(guī)則，協(xié)調(diào)集團發(fā)展重大事宜。機構(gòu)的負責人由母公司董事長或總經(jīng)理擔任。機構(gòu)的日常工作由母公司的

7、職能部門負責。對子公司高級管理人員的考察任免，根據(jù)控股情況分別由母公司推薦或考察聘任?！裢晟埔惑w化發(fā)展機制。為了實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目標，必須堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化，加強集中控制。子公司的發(fā)展計劃、技改投資、開發(fā)項目等要真正與集團整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司應(yīng)對子公司的重大事項進行審議，防止和減少投資、決策失誤造成損失?！裢晟萍詈图s束機制。有約束才會有壓力和合力，要建立產(chǎn)權(quán)代表報告制度。子公司董事

8、長、廠長、經(jīng)理是母公司的產(chǎn)權(quán)代表，對子公司重大事項要及時向母公司報告，根據(jù)母公司的意見和建議影響子公司的決策。還要建立財務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審計制度等，對造成重大損失和搞虛假報表的行為，要嚴肅追究有關(guān)人員的責任。要建立外派董事、監(jiān)事工作目標責任制，落實子公司經(jīng)理工作目標經(jīng)濟責任制，激勵他們?yōu)榧瘓F發(fā)展貢獻出自己的智慧和力量。（2）母子公司管理體制的類型）母子公司管理體制的類型改善企業(yè)集團經(jīng)營管理，使其有效地運營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體

9、制。母子公司管理體制的核心問題是集權(quán)與分權(quán)問題，只有解決了這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度，母子公司管理體制大體可以劃分為三種類型：●集權(quán)型。企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管，整個企業(yè)實行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財務(wù)上沒有獨立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。這種體制適合于多元化程

10、度低的中小企業(yè)。實行這種管理體制的優(yōu)點是：有利于整合整個集團的人、財、物，最大限度地集中內(nèi)部力量搞好重點項目建設(shè)；確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；增加集團整體競爭能力；有利于提高集團的決策能力和決策速度；有助于培養(yǎng)集團職工的全局觀念。集權(quán)型體制的缺點是：不利于調(diào)動子公司積極性和主動性；容易形成下級一切都聽上級安排，影響職工責任感的發(fā)揮；容易造成管理機制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性；容易工作推諉，產(chǎn)生分配上的“大鍋飯”等